Este texto é sobre como promover novas formas de crescimento nas empresas. O crescimento é importante, pois as empresas criam valor para os acionistas por meio do crescimento lucrativo. No entanto, dispõe-se de provas contundentes de que, depois do amadurecimento do negócio essencial da empresa, a busca de plataformas de crescimento envolve grandes riscos. Cerca de uma em cada dez empresas é capaz de sustentar o tipo de crescimento que se traduz em aumento do retorno para os acionistas acima da média do mercado durante mais do que uns poucos anos. Com muita freqüência, o simples esforço de crescimento empurra a empresa para o desastre. Portanto, a maioria dos executivos se vê numa situação sem perspectiva de vitória: o mercado de ações exige que cresçam, mas é difícil saber como crescer. Perseguir o crescimento da maneira errada por vezes é pior que a estagnação.

Veja o caso da AT&T. Na esteira do desmembramento de seus serviços de telefonia local, em 1984, por determinação do governo americano, a AT&T tornou-se basicamente uma provedora de serviços de telecomunicações a longa distância. Como o acordo de desmembramento a liberou para investir em novos negócios, sua direção, quase imediatamente, partiu em busca de novas rotas de crescimento e de valor para os acionistas, como conseqüência do próprio crescimento.

A primeira tentativa decorreu da visão amplamente compartilhada de que a convergência de sistemas de computadores e de redes de telefonia era inevitável. A AT&T primeiro tentou construir sua própria divisão de computadores, a fim de posicionar-se nessa interseção, mas não foi capaz de gerar mais do que prejuízos anuais da ordem de 200 milhões de dólares. Em vez de se retirar de um negócio que se mostrara impenetrável para forasteiros, a empresa decidiu, em 1991, apostar ainda mais alto, adquirindo a NCR, na época o quinto maior fabricante de computadores do mundo, por 7,4 bilhões de dólares. E esse valor foi apenas a entrada. A AT&T gastou outros 2 bilhões na tentativa de garantir o sucesso da aquisição. Por fim, a AT&T abandonou essa visão de crescimento, em 1996, ao vender a NCR por 3,4 bilhões, cerca de um terço do que investira.

Mas a AT&T precisava crescer. Assim, enquanto ainda lutava contra o fracasso da aquisição da NCR, ela buscava novas oportunidades em tecnologias mais próximas de seu core business. Diante do sucesso dos serviços de telefonia sem fio alcançado por várias das empresas locais, resultantes da cisão da própria AT&T (as chamadas Baby Bells), a empresa comprou, em 1994, a McCaw Cellular, na época a maior operadora de telefonia sem fio dos Estados Unidos, por 11,6 bilhões de dólares. No total, gastou 15 bilhões no negócio de telefonia sem fio. Em 2000, quando os analistas de Wall Street se queixaram de que não conseguiam avaliar de maneira adequada a combinação de um negócio de telefonia sem fio, de alto crescimento, com o negócio de telefonia fixa, com perspectivas de crescimento mais baixas, a AT&T decidiu formar uma empresa de telefonia sem fio, com suas próprias ações negociadas à parte nas bolsas de valores. O novo negócio foi avaliado em 10,6 bilhões de dólares, cerca de dois terços do investimento total da AT&T no setor.

Entretanto, as ações do negócio de telefonia fixa continuavam no ponto de partida, e a empresa tinha de crescer. Assim, em 1998, a AT&T embarcou na estratégia de reinventar a operação de telefonia local com tecnologia de banda larga. A aquisição da TCI e da MediaOne, pelo preço conjunto de 112 bilhões de dólares, transformou a AT&T Broadband na maior operadora de ca bo dos Estados Unidos. Então, mais cedo do que previu o mais pessimista dos analistas, as dificuldades de implementação e integração se revelaram intransponíveis. Em 2000, a AT&T vendeu seus ativos de cabo para a Comcast por 72 bilhões. No período de pouco mais de dez anos, a AT&T desperdiçou cerca de 50 bilhões de dólares e destruiu uma quantia ainda maior em valor para os acionistas -- tudo na esperança de criar valor para os acionistas por meio do crescimento.

A má notícia é que a AT&T não é um caso especial. Podemos citar muitos exemplos semelhantes de tentativas de empresas de criar novas plataformas de crescimento acelerado depois do amadurecimento de seu negócio principal. Todas seguem um padrão muito semelhante. Quando o negócio principal se aproxima da maturidade e os investidores demandam novas formas de crescimento acelerado, os executivos desenvolvem estratégias aparentemente sensatas para atender a tais exigências. No entanto, embora invistam com agressividade, seus planos não promovem o crescimento necessário com rapidez suficiente. Resultado: os investidores derrubam a ação, os gestores são demitidos e Wall Street recompensa a nova equipe simplesmente por restabelecer a situação anterior -- um negócio essencial lucrativo, mas de baixo crescimento.

Mesmo as empresas em expansão enfrentam uma variante desse impera tivo de crescimento. Não importa sua velocidade, o crescimento em curso nunca é suficiente. Razão: os investidores têm a tendência perversa de trazer a valor presente, para a determinação do preço da ação, as perspectivas de crescimento da empresa, por mais vigoroso que seja o seu ritmo. Assim, mesmo que o negócio principal da empresa esteja avançando em alta velocidade, a única maneira de que os gerentes dispõem para gerar taxas de retorno para os acionistas no futuro, acima da média do mercado ajustada ao risco, é crescer mais rápido do que a expectativa dos acionistas.

As mudanças no preço das ações não são induzidas simplesmente pela velocidade do crescimento, mas, sobretudo, por variações inesperadas na taxa de crescimento da geração de lucro e de caixa do negócio. Assim, duas empresas cujas projeções de crescimento sejam de 5% e 25% ao ano, respectivamente, e que realmente cresçam a essa velocidade, produzirão para os investidores taxas de retorno ajustadas ao risco compatíveis com a média do mercado. Dessa forma, a empresa deverá gerar a taxa de crescimento projetada pelo mercado apenas para evitar a queda no preço de sua ação. Mas precisará superar a previsão consensual de taxa de crescimento a fim de impulsionar esse preço. Esse é um fardo pesado e inevitável com que defrontam todos os executivos empenhados em aumentar o valor para os acionistas.

Na verdade, o encargo é ainda mais árduo. Para determinar o preço da ação, essa horda astuta e diligente de investidores desconta a valor presente as taxas de crescimento que esperam da empresa não apenas nos negócios já em curso, mas também em novas linhas de negócios que, segundo supõem, serão desenvolvidas pela equipe gerencial no futuro. A magnitude dessa aposta do mercado no crescimento oriundo de fontes desconhecidas é, em geral, baseada nos antecedentes da companhia. Se o mercado estiver impressionado com a capacidade histórica da organização de alavancar novas linhas de negócios, o componente do preço da ação, baseado no crescimento proveniente de fontes desconhecidas, será grande. Se os esforços passados para criar novos negócios de crescimento acelerado não tiverem sido bem-sucedidos, a avaliação do mercado será dominada pelo fluxo de caixa projetado dos negócios já existentes.

A análise de uma empresa de consultoria referente aos preços das ações de um grupo selecionado de empresas da Fortune 500, em 21 de agosto de 2002, mostrou as proporções do preço de cada ação atribuível ao caixa gerado pelos ativos existentes em relação ao caixa que os investidores esperavam ser gerado por novos investimentos. Nessa amostra, a empresa mais pressionada na época para gerar a maior proporção de sua taxa de crescimento total por meio de futuros investimentos era a Dell Computer. Apenas 22% do preço da ação de 28,05 dólares era justificado pela geração de caixa decorrente dos ativos existentes, ao passo que os 78% restantes refletiam a confiança dos investidores na capacidade da Dell de investir em novos ativos que gerariam torrentes de caixa. Sessenta e seis por cento do valor de mercado da Johnson & Johnson e 37% do da Home Depot baseavam-se em expectativa de crescimento resultante de investimentos futuros. Essas empresas estavam sendo pressionadas para apresentar grandes números. Por outro lado, apenas 5% do preço da ação da General Motors resultava de projeções referentes a investimentos ainda por ser feitos. Embora seja um reflexo arrepiante do fracasso das administrações anteriores da GM na criação de novos negócios de crescimento acelerado para a empresa, isso também significa que, se a nova gerência fizer um bom trabalho nesse sentido, o preço da ação da empresa responderá com vigor.

Provavelmente, o desafio mais assustador na geração de crescimento decorre do fato de que quando se falha uma vez é pouco provável que se alcance o sucesso no futuro. Essa é a conclusão de um estudo excelente, publicado pelo Corporate Strategy Board em 1998. Nele foram examinadas 172 empresas que ocuparam uma posição na lista das 50 maiores empresas da Fortune entre 1955 e 1995. Apenas 5% dessas empresas mostraram-se capazes de sustentar taxas de crescimento real, ajustadas pela inflação, superiores a 6% durante todo o período em que participaram do grupo. As outras 95% chegaram a um ponto em que simplesmente ficaram estagnadas, ou seja, seu crescimento era igual ou inferior aos índices de expansão do produto nacional bruto dos Estados Unidos. A estagnação é compreensível, diante de nossa expectativa de que todos os mercados em crescimento acelerado se tornem saturados ou maduros. O assustador é que de todas essas empresas que pararam de crescer apenas 4% foram capazes de retomar o crescimento, ainda que a índices de apenas 1% acima do aumento do PNB americano. Em outras palavras, quando o crescimento cessa, é quase impossível reiniciá-lo.

E o mercado de ações puniu sem piedade as empresas que entraram em estagnação. Dentre elas, 28% perderam mais de 75% de seu valor de mercado. As ações de 41% delas caíram de 50% a 75%, ao pararem de crescer, e 26% perderam de 25% a 50% de seu valor. As 5% restantes perderam menos de 5%. Essa situação, evidentemente, aumentou as pressões sobre a alta gerência para recuperar o crescimento, e para fazê-lo com rapidez -- o que dificultava ainda mais o sucesso do empreendimento. Os executivos não se desvencilharam do mandato de promover o crescimento. No entanto, as chances de sucesso, se a história significar alguma coisa, são assustadoramente baixas.

Será que a inovação é uma caixa-preta?

Por que será que a obtenção e a sustentação do crescimento são tão difíceis? Uma resposta popularmente aceita é culpar os gerentes por não conseguirem promover novas formas de crescimento acelerado, sugerindo que pessoas mais capazes e prescientes seriam mais bem-sucedidas. A abordagem "resolva-o-problema-encontrando-melhores-gerentes" até seria válida se a incapacidade de reiniciar o crescimento não se manifestasse com tanta freqüência. Sucessivos estudos, porém, concluem que cerca de 90% de todas as companhias abertas americanas se mostraram incapazes de sustentar durante alguns anos uma trajetória de crescimento capaz de criar retornos acima da média para os acionistas. A não ser que acreditemos que o pool de talentos gerenciais seja um desastre, com 90% dos gerentes abaixo da média, deve haver uma explicação mais plausível para o fato de a maioria deles não conseguir resolver o problema do crescimento sustentado.

A segunda explicação mais comum para a incapacidade de empresas, outrora prósperas, de sustentar o crescimento é a propensão de seus gerentes a desenvolver aversão ao risco. Mas a realidade também refuta essa hipótese. Os executivos não raro apostam o futuro de empresas de bilhões de dólares numa inovação. A IBM apostou alto no computador System 360 e ganhou. A DuPont gastou 400 milhões de dólares numa fábrica para produzir fios de kevlar para pneus e perdeu. A Corning arriscou bilhões em seu negócio de fibras ópticas a fim de investir mais em telecomunicações ópticas e foi derrubada pelos concorrentes. Muitos executivos que não conseguiram promover o crescimento sustentável de suas empresas demonstraram que tinham muito estômago para o risco.

Outra explicação amplamente aceita sobre a aparente dificuldade de alcançar repetidas vezes as taxas de crescimento almejadas também não resiste a uma análise mais profunda: segundo ela, criar novos negócios de crescimento acelerado é simplesmente imprevisível. Muitos acreditam que as chances de sucesso são apenas isso -- chances -- e que são baixas. Alguns dos pensadores mais criativos sobre gestão de negócios aceitaram o pressuposto de que promover o crescimento é arriscado e imprevisível. Portanto, usaram seu talento para ajudar os executivos a gerenciar a imprevisibilidade. Rec omendações sobre como estimular o desabrochar de milhares de flores, como implementar algo parecido com o Vale do Silício nas empresas e acelerar as pressões seletivas são maneiras de lidar com a alega da imprevisibilidade irredutível da inovação bem-sucedida. A estrutura do setor de capital de risco é, na verdade, um atestado da crença difusa na incapacidade de prever que novos negócios de crescimento acelerado alcançarão o sucesso. O mote do setor diz que de cada dez investimentos -- todos efetuados na crença de que serão bem-sucedidos -- dois serão fracassos retumbantes, seis sobreviverão estropiados e dois se destacarão como gols de placa e garantirão o sucesso de todo o portfólio. Por causa dessa crença de que a criação de empreendimentos é imperscrutável, poucos procuraram entreabrir a caixa-preta para estudar o processo pelo qual se desenvolvem novos negócios de crescimento acelerado.

Não aceitamos a tese de que as empresas entram em estagnação porque as chances de sucesso de seus novos negócios de crescimento acelerado são extremamente baixas. Os resultados históricos talvez pareçam realmente aleatórios, mas entendemos que isso ocorre porque ainda não compreendemos bem o processo de criação desses novos negócios de rápido crescimento.

As forças que moldam a inovação

O que tornaria o processo de inovação mais previsível? Não é fonte de aprendizado prever as possíveis ações dos indivíduos. Em vez disso, o aprendizado decorre da compreensão das forças que agem sobre os indivíduos envolvidos na construção de negócios -- forças que exercem forte influência sobre as possíveis escolhas dos gerentes.

Raramente a idéia de um novo negócio de crescimento acelerado emerge já totalmente pronta da mente de um empregado inovador. Por mais bem articulado que esteja o novo conceito ou insight, ele deve ser modelado e modificado, geralmente de maneira significativa, à medida que se converte em plano de negócios, capaz de receber financiamento da empresa. Ao longo do percurso, depara com várias forças altamente previsíveis. Os gerentes, como indivíduos, talvez sejam realmente idiossincráticos e imprevisíveis, mas todos enfrentam forças semelhantes em seus mecanismos de ação, em seu senso de oportunidade e em seu impacto sobre a natureza do produto e sobre o plano de negócios que a empresa acaba tentando implementar. A compreensão e o gerenciamento dessas forças podem tornar a inovação mais previsível.

A atuação e o impacto dessas forças na modelagem das idéias em planos de negócios são ilustrados por um estudo de casos da Big Idea Group (BIG), dos Estados Unidos, empresa que identifica, desenvolve e comercializa idéias para novos brinquedos. Depois de citar o executivo sênior de uma empresa de brinquedos multibilionária que se queixava de que havia anos não surgiam idéias brilhantes sobre novos brinquedos, o caso narra como a BIG ataca o problema -- ou melhor, a oportunidade.

A BIG convida mães, crianças e aposentados com idéias sobre novos brinquedos a participar de eventos chamados "Big Idea Hunts", organizados em várias localidades. Os convidados apresentam suas idéias a um grupo de especialistas, cuja intuição merece a confiança dos executivos da BIG. Quando o grupo identifica uma boa idéia, a BIG a adquire do inventor. Em seguida, durante alguns meses, converte a idéia em plano de negócios e produz um protótipo operacional que apresenta boas perspectivas de vendas. A BIG, então, licencia o produto para um fabricante de brinquedos, que os produz e comercializa através de seus canais. A empresa tem alcançado sucesso extraordinário na descoberta, no desenvolvimento e no lançamento no mercado de uma seqüência de produtos de crescimento acelerado realmente entusiasmantes.

Como é possível que ocorra essa profusão de oportunidades para novos produtos de alto potencial no sistema da BIG, em contraste com a escassez alegada pelos grandes fabricantes de brinquedos? A resposta reside no processo pelo qual se moldam as idéias. Os gerentes de nível médio desempenham um papel crucial nos processos de inovação de todas as empresas, na medida em que conduzem a transformação de idéias parcialmente formadas em planos de negócios completos, no esforço de conseguir apoio e recursos da gerência sênior. Esses gerentes intermediários é que devem de cidir, entre as muitas idéias que sobem até eles, aquelas que levarão à alta gerência e aquelas que deixarão morrer de inanição. Essa é a principal razão pela qual, para começar, as empresas empregam gerentes de nível médio. A função deles é peneirar as boas idéias, eliminando o restolho. Também lhes compete aprimorar as boas idéias de tal forma que elas se tornem irresistíveis para a gerência sênior, de modo que imediatamente obtenham fundos para a sua implementação.

E como se processa essa triagem e modelagem? Os gerentes de nível médio geralmente hesitam em comprometer-se com novos conceitos de produtos cujo mercado não esteja garantido. Se o mercado não se concretizar, a empresa terá desperdiçado milhões de dólares. O sistema, portanto, impõe que esses gerentes respaldem suas propostas com dados confiáveis sobre o tamanho e o potencial de crescimento do mercado almejado pela nova idéia. As opiniões e o feedback de clientes expressivos são contribuições inestimáveis para a credibilidade das alegações a respeito do potencial da idéia.

Fatores pessoais também entram nesse processo de modelagem. Os gerentes que apóiam idéias fracassadas quase sempre deparam com obstáculos reais em suas perspectivas de promoção. Com efeito, os gerentes ambiciosos hesitam até mesmo em propor idéias que talvez não venham a ser aprovadas pelos executivos seniores. Caso sejam a favor de uma idéia que depois os superiores considerem fracas, sua reputação de boa capacidade de julgamento pode ser prejudicada perante os próprios executivos que pretendiam impressionar.

Além disso, os programas de desenvolvimento gerencial das empresas raramente deixam na mesma posição, durante muito tempo, os gerentes de nível médio mais talentosos, transferindo-os para novas funções a fim de ampliar suas habilidades e experiência. A conseqüência disso, contudo, é que os gerentes de nível médio que pretendem destacar-se pela produção de resultados estarão inclinados a defender apenas as propostas de crescimento acelerado que gerarão retorno no prazo em que continuarem no mesmo cargo.

Escassez de boas idéias raramente é o principal problema das empresas que se empenham em lançar novos negócios empolgantes de crescimento acelerado. O entrave se encontra no processo de modelagem. Novas idéias com grande potencial de inovação parecem condenadas inexoravelmente a ser reformuladas, na tentativa de deixar ainda mais felizes os atuais clientes. Acreditamos que muitas das idéias que emergem como inovações conformistas desse processo de modelagem e embalagem poderiam ser, com a mesma rapidez, modeladas e embaladas para promover o crescimento realmente diruptivo. Os gerentes que compreenderem essas forças e aprenderem a explorá-las a fim de tomar decisões de importância crítica para a empresa desenvolverão negócios bem-sucedidos de crescimento acelerado com muito mais consistência do que pareceria viável com base nos padrões históricos.

Esse texto foi extraído da introdução do livro O Crescimento pela Inovação (editora Campus, 344 páginas, 59 reais), de autoria de Clayton Christensen e Michael Raynor