Por Brian X. Chen, c. 2021 The New York Times Company

Cerca de três anos atrás, a desenvolvedora de jogos JC Lau era uma das poucas mulheres de ascendência asiática que trabalhavam na Bungie, grande estúdio de videogame em Bellevue, no estado de Washington. No escritório, que tinha um andar aberto e uma equipe com predominância de homens brancos, os colegas de trabalho regularmente se aproximavam de Lau por confundi-la com uma das outras funcionárias asiáticas que ficavam em outra fileira nas proximidades.

Em uma ocasião, vários colegas parabenizaram Lau, que se identifica como sino-australiana, por uma apresentação feita por uma colega de ascendência coreana. "Eram pessoas com quem eu trabalhava diariamente", disse ela.

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Lau, de 40 anos, deixou a empresa em 2018, depois de dois anos, e afirmou que um fator importante por trás dessa decisão foi sentir que não estava sendo reconhecida por suas contribuições, que incluíam testar jogos e fundar o comitê de diversidade da empresa. Ela suspeitava que seu gênero e sua raça – e a incapacidade de seus colegas de trabalho de reconhecer quem ela era – a colocavam em desvantagem, especialmente em uma grande empresa. "Para progredir, temos de fazer mais, para nos destacarmos de qualquer outro asiático com quem podemos ser confundidos", ressaltou. Lau saiu da Bungie para ser produtora em um estúdio de jogos menor.

Os profissionais de escritório estão se preparando para voltar a ele depois de mais de um ano trabalhando de casa, porém não foi um ano apenas de chamadas de vídeo e happy hours pelo Zoom. No rescaldo do assassinato de George Floyd e do movimento Black Lives Matter, foi um ano de acerto de contas com a injustiça racial nos EUA. No mundo corporativo, essa injustiça se manifesta em oportunidades de carreira desiguais para profissionais de cor. O país também viu um aumento nos crimes de ódio contra pessoas de ascendência asiática, com vítimas que foram espancadas, agredidas verbalmente e, em alguns casos, mortas. Em resposta, muitas empresas iniciaram programas de "diversidade, equidade e inclusão", destinados a recalibrar sua cultura de escritório para que seja mais favorável aos trabalhadores minoritários.

Mas, como primeiro passo, aquilo de que muitos profissionais asiático-americanos precisam é simples. Eles querem que os colegas saibam seu nome.

Microagressões no trabalho

Sim, provavelmente já aconteceu com todos nós, não importa nossa identidade: um conhecido ou colega confunde você com outra pessoa que tem o mesmo penteado ou um nome semelhante. Mas, para aqueles de ascendência asiática, isso acontece, sem dúvida, quando há outros asiáticos no escritório, mesmo quando não são parecidos em nada. Em quase duas dúzias de conversas com profissionais dessa ascendência nas últimas semanas, e em 15 anos da minha experiência no local de trabalho, o consenso ficou claro: acontece repetidamente, de um emprego para o outro. Há até um termo para isso: o asiático permutável.

"Essa microagressão particular de ser confundido com outro asiático-americano é única. Vem dessa ideia diferente que faz com que as pessoas tendam a nos coletivizar em sua imaginação", disse Jeff Yang, crítico cultural asiático-americano.

Falei com integrantes de todas as indústrias, incluindo marketing, academia, tecnologia, publicação, saúde e entretenimento, e apenas uma pessoa contou que nunca tinha sido confundida com outra asiática no trabalho. (Ela é escritora, e nunca teve colegas de trabalho.) Para todos os outros, eram ocorrências regulares. Os "confusos" eram geralmente colegas brancos e, em casos raros, pessoas de cor. Uma reação comum era diminuir o momento desconfortável, considerando-o um erro inocente.

No entanto, estudiosos de sociologia, psicologia e história asiático-americana declararam que havia algo de grave – e prejudicial – por trás desse fenômeno de cegueira casual que beira a desconsideração. Alguns apontaram preconceitos inconscientes que tornam os trabalhadores de escritório menos inclinados a se lembrar do nome e do rosto dos colegas asiáticos, em grande parte devido à sua falta de exposição a pessoas dessa ascendência na vida pessoal e na mídia tradicional. Outros rotularam o descuido como uma forma de discriminação derivada de estereótipos com raízes profundas na história americana, como o de que pessoas com origem asiática são todas bem-comportadas e parecidas – um exército de autômatos sem nome que não precisam ser lembrados para promoções.

"A maioria das pessoas de cor enfrenta essas microagressões onde se presume que sejam como todas as outras em seu grupo, e uma maneira de isso se manifestar é não saber seu nome. Os outros os agrupam e não têm tempo para reconhecer suas contribuições, seus sucessos e suas habilidades. Isso pode afetar a capacidade de sucesso das pessoas", apontou Kevin Nadal, professor de psicologia do John Jay College, em Nova York, que liderou estudos sobre o impacto de formas sutis de discriminação contra grupos marginalizados.

Se um requisito para crescer profissionalmente é se destacar para as pessoas no poder, pode não ser surpresa, portanto, o fato de que os asiático-americanos – que compõem sete por cento da população dos EUA e são o grupo racial que mais cresce – pertencem ao grupo com menor probabilidade de promoção no país, de acordo com vários estudos. Mesmo no Vale do Silício, onde compõem cerca de 50 por cento da força de trabalho tecnológica, poucos chegam ao nível executivo; para a maioria, o topo é a gerência. O problema é especialmente agudo para as mulheres. Em um estudo com uma amostra de cerca de 9.200 profissionais asiáticas, apenas 36 haviam atingido o nível executivo.

Lau, a desenvolvedora de jogos, entende as experiências diárias por trás desses números: o desafio de buscar uma promoção se as pessoas não sabem seu nome. "Se em algum momento uma pessoa diz: 'Não sei quem é essa pessoa ou quais são suas contribuições', isso é uma ameaça terrível a qualquer tipo de progresso", afirmou ela.

Um caso de identidade equivocada

Winnie Cheng, enfermeira em Vancouver, na Colúmbia Britânica, trabalhava em um recente turno hospitalar ao lado de um colega médico. Embora fizesse vários anos que os dois tratavam juntos os pacientes, o médico a chamou de Hannah – o nome de outra funcionária do hospital de ascendência asiática. Cheng congelou. Depois de pensar um pouco, decidiu que seria muito estranho corrigi-lo.

Para seu desgosto, a situação durou várias horas, com o médico chamando-a de Hannah mesmo na frente dos pacientes. Cheng, de 28 anos, pediu a um colega de trabalho que a chamasse pelo nome diante desse médico, na esperança de que ele se corrigisse. Não adiantou. Finalmente, outro colega de trabalho o corrigiu. Segundo ela, o médico, que é descendente de indianos, ficou extremamente envergonhado e se desculpou.

Meses depois, Cheng foi chamada de Angela por um colega branco. Ela contou que era frequentemente misturada com as outras duas asiáticas com quem trabalhava diretamente, incidentes que a faziam sentir que as pessoas a reconheciam por sua raça, e não como indivíduo: "Você pode ver como isso vai se acumulando durante uma vida de trabalho. Quatro anos depois, eles não sabem meu nome, mas todo mundo fica superinteressado em saber o nome dele e lhe dá oportunidades."

O teto de vidro dos asiáticos

Há um provérbio japonês que diz: "O pato que grasna leva um tiro", que contrasta diretamente com um ditado ocidental: "A roda que range recebe óleo."

Na Ascend Foundation, empresa que analisa o progresso dos asiático-americanos na força de trabalho, os pesquisadores veem as duas expressões como uma maneira de entender os números. Em um estudo citando dados nacionais de emprego de 2018, a Ascend descobriu que os homens brancos tinham 192 por cento mais chances de se tornar executivos do que os homens asiáticos, e as mulheres brancas tinham 134 por cento mais chances que as asiáticas.

Outro estudo, de 2013, mostrou que, embora houvesse quase tantos profissionais asiáticos quanto brancos trabalhando em cinco empresas de Big Tech (Google, Hewlett-Packard, Intel, LinkedIn e Yahoo), os homens e as mulheres brancos tinham 154 por cento mais chances de ser executivos do que seus colegas asiáticos; o ápice de carreira para os profissionais asiáticos é normalmente a gerência média.

Em seu relatório, a Ascend Foundation divulgou que parte do problema era o equivocado preconceito implícito na crença de que os asiáticos preferiam papéis técnicos e não aspiravam aos níveis de liderança, mas sugeriu também que parte da questão poderia ser cultural. Muitos profissionais asiáticos entrevistados pelos pesquisadores comentaram que seus pais os ensinaram a fazer um bom trabalho e a manter a "cabeça baixa". Embora as culturas asiáticas difiram enormemente mesmo dentro da Ásia, alguns valores comuns incluem a preferência pela harmonia e pela prevenção de conflitos – o perigo de ser aquele pato grasnador.

Será que o rangido da roda é a única maneira de ter sucesso no mundo corporativo dos EUA?

Anna Mok acredita que sim. Presidente da Ascend Foundation e uma das primeiras asiático-americanas a chegar a um posto executivo na consultoria Deloitte, ela experimentou sua cota de confusões ao longo do caminho. Encoraja as pessoas a falar por si mesmas e a se relacionar com colegas de trabalho com algo em comum. "As pessoas se lembram de você porque se lembram do que temos em comum. Você tem de liderar usando um pouco isso. Não acho que seja possível liderar com 'sou asiático'."

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