Por Danilo Maeda*

Vivemos há mais de um ano e meio o período mais difícil de nossa geração. Centenas de milhares de famílias choram perdas irreparáveis e tentam seguir em frente com seus projetos em meio a uma grave crise econômica sem qualquer sinal de melhora no curto prazo, que se soma a crises nas esferas social, política e de educação, cultura e informação.

Em tempos difíceis, o tema da resiliência se torna mais frequente. Ela aparece nas sessões de psicoterapia, nas reuniões de consultoria, nas conversas caseiras, nas empresas de comércio, serviço e indústria de diferentes portes. O conceito vem da física e remete à “propriedade de alguns materiais retornarem à forma original após submetidos a uma deformação elástica”. Figurativamente, resiliência significa capacidade de suportar adversidades e se adaptar a momentos difíceis. Não é à toa que falamos tanto dela recentemente.

Períodos como o que enfrentamos geram perguntas relevantes: como estabelecer uma empresa mais resiliente? Como ter um negócio à prova de novas crises, se não consigo saber exatamente o tipo e a extensão dos impactos que o futuro reserva?

Antes de responder tais questões, volto a citar Henry Louis Mencken: “para todo problema complexo, existe sempre uma solução simples, elegante e completamente errada”. Portanto, não pretendo responder aqui como desenvolver estratégias de negócio à prova de crises. Mas é possível sim apontar um caminho que, quando bem trilhado, aumenta muito as chances de sucesso e reduz consideravelmente as vulnerabilidades de uma empresa. E este é o caminho da sustentabilidade.

Diversos estudos têm demonstrado como empresas com boa performance em temas socioambientais e de governança geram também melhores resultados financeiros, especialmente durante períodos de turbulência. Não significa que gestão ESG gera imunidade a crises. Mas a abordagem de precaução e gestão responsável que fazem parte desta agenda tornam as organizações mais coesas, com melhor capacidade de antecipar riscos e de gerar valor aos seus stakeholders, mesmo em tempos difíceis.

Isso acontece porque uma (boa) estratégia de sustentabilidade compreende a gestão dos impactos causados pelo negócio, que chamamos de externalidades. Isso leva a relacionamentos saudáveis com os diversos públicos. Também permite antecipar riscos que não estavam sequer mapeados e eventualmente transformá-los em oportunidades para novos serviços ou produtos que resolvam esses problemas.

Os benefícios se complementam com valor reputacional e de marca e disposição de parte dos consumidores em pagar mais por produtos e serviços que são percebidos como responsáveis. Sem falar em outros ganhos, como o aumento da diversidade na equipe e na base de clientes e a economia e melhorias de processos que acontecem conforme se reduz impactos ambientais decorrentes do uso de recursos naturais, geração de resíduos e emissão de gases de efeito estufa.

Uma das chaves para colocar tudo isso em prática é a capacidade de conciliar demandas de curto e longo prazo. Essa “gestão ambidestra”, como apelidam alguns teóricos da administração, está na base para a tomada de decisões que viabilizem a perenidade dos negócios. É com ela que se desenvolve solidez para quando vier a próxima crise. E não se engane, elas sempre vêm. O que permitirá sobreviver é a preparação e resiliência, que em gestão são sinônimos de sustentabilidade.

*Danilo Maeda é head da Beon, consultoria de ESG do Grupo FSB

Este é um conteúdo da Bússola, parceria entre a FSB Comunicação e a Exame. O texto não reflete necessariamente a opinião da Exame.

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