São Paulo — No fiM de fevereiro, o carioca Carlos Brito, presidente da fabricante de bebidas AB InBev, adicionou um integrante à sua equipe global de diretores. O fluminense Pedro Earp, até então vice-presidente de marketing da companhia para a América Latina, passou a ocupar um cargo novo na empresa: o de chief disruptive growth officer (algo como “chefe do crescimento disruptivo”).

Por trás do nome rebuscado está a tarefa de fazer a maior e mais lucrativa cervejaria do mundo acelerar o desenvolvimento de novos negócios — seja no segmento de cervejas especiais e artesanais, seja no comércio eletrônico e nas tecnologias móveis. A decisão coincide com a queda de participação de sua principal marca, a Budweiser, nos Estados Unidos — o mercado de cerveja que mais fatura no mundo.

Há uma década, a Bud­weiser tinha 14,4% de participação, segundo a consultoria Beer Marketer’s Insights. Hoje tem 7,6%. Enquanto isso, as cervejas artesanais somam 16% do consumo americano. Para a AB InBev, outra estatística chama a atenção: 44% dos jovens americanos de 21 a 27 anos nunca experimentaram Budweiser, uma das marcas mais icônicas no país.

Em seu último relatório de desempenho, a companhia admitiu que “os concorrentes podem ser capazes de responder às tendências mais rapidamente, como a crescente preferência dos consumidores por cervejas artesanais”. Segundo pesquisadores da Universidade Harvard, a quantidade média de cargos subordinados ao presidente dobrou de cinco para dez nas empresas americanas nas últimas duas décadas.

De acordo com especialistas, a criação de novos cargos no mais alto nível da hierarquia é uma tentativa de reagir às mudanças no contexto do mercado e, principalmente, à ameaça de não conseguir acompanhar novas tecnologias e modelos de negócios diferentes. Alguns aparecem para logo sumir — como no caso do CIO, o chief information officer, que alçou temporariamente o status dos executivos de tecnologia no início dos anos 2000.

A bola da vez são os executivos dedicados a pensar em alternativas de crescimento. Os títulos variam. Os mais frequentes são chief growth officer (CGO) e chief revenue officer (CRO), respectivamente, executivo responsável pelo crescimento e pelo faturamento. Na origem, esses dois cargos foram criados em startups, empresas com pouco tempo de vida, que, por definição, precisam ganhar escala rapidamente para sair do vermelho.

No caso das grandes empresas, a estratégia é não perder novos negócios. É a tarefa do executivo Mark Clouse, nomeado CGO da fabricante de alimentos americana Mondeléz, dona das marcas de biscoito Oreo e do chocolate Toblerone, em julho de 2014. A empresa faturou 34 bilhões de dólares em 2014, 3% menos em relação ao ano anterior.

Segundo Irene Rosenfeld, presidente mundial da Mondeléz, é preciso crescer “com velocidade e simplicidade”. Por isso, reuniu as áreas de produtos globais, marketing, vendas, qualidade, pesquisa e desenvolvimento sob o comando de Clouse, antes presidente para os Estados Unidos.

Na nova estrutura, ficou para trás a figura do CMO (chief marketing officer, algo como “executivo responsável por mar­keting”), onipresente em grandes empresas de bens de consumo. Já a companhia aérea Azul criou a posição de CRO em junho do ano passado. Para ocupar o cargo foi escolhido o executivo americano Abhi Shah, ex-diretor de receita da companhia.

Agora, sob sua responsabilidade estão as áreas de venda e planejamento estratégico da malha, parcerias, a operadora de turismo da companhia e a gestão de receitas. Em resumo, Shah passou a olhar para quase todas as áreas estratégicas da empresa. Seus pares são o executivo financeiro e o responsável por operações, que comanda questões técnicas e regulatórias.

Esses novos executivos têm a missão de articular diversas diretorias que funcionavam separadamente, de modo a viabilizar a criação de novos negócios. Na maioria dos casos, passam a comandar diretamente áreas estratégicas, como marketing e vendas. Na Avanade, empresa de tecnologia — cujas principais acionistas são a gigante americana Microsoft e a consultoria Accenture — que hoje fatura 2 bilhões de dólares por ano, o recém-criado cargo de CGO coordena os departamentos de venda e inovação.

A estrutura vale para a matriz e suas subsidiárias. “Minha função é adaptar alguns de nossos produtos às necessidades dos clientes”, diz Hamilton Berteli, CGO da Avanade no Brasil. Um exemplo desse esforço é um sistema eletrônico criado sob medida para a companhia aérea americana Delta, o qual permite a venda de produtos a bordo em tempo real. Os 19 000 comissários espalhados pelo mundo selecionam os produtos, fecham a conta, passam o cartão de crédito e enviam o recibo eletrônico na mesma hora, por celular.

Há casos em que o novo executivo trabalha de maneira independente, somente como um catalisador de mudanças. Na agência de publicidade JW Thompson, o americano Lyle Tick, contratado em março para ocupar a posição de CGO, não tem equipe direta. Mas interage o tempo todo com executivos de diversas áreas. Sua missão é ajudá-los a buscar novos negócios.

“Crescer é uma tarefa de todos os funcionários, inclusive minha”, afirma Gustavo Martinez, presidente global da JW Thompson. “Tick concentra as atenções em catalisar as iniciativas nesse sentido pela empresa.” No caso da JW Thompson, a estrutura foi replicada em outros países — inclusive na operação brasileira. É inegável que, sobretudo em grandes empresas, o presidente pode não conseguir dedicar tempo para cuidar do que já existe e ainda pensar em novas oportunidades no ritmo adequado.

“Se faltam tempo e braço, o presidente precisa delegar”, diz Patrícia Epperlein, presidente da consultoria de recursos humanos Stato. Em todos os casos de empresas que criaram o cargo, o objetivo é ganhar agilidade. O novo posto deve criar uma linha direta de comunicação entre o presidente e as áreas da empresa envolvidas em projetos de crescimento, as quais antes poderiam estar subordinadas a diversos diretores.

“Organizações mais flexíveis são capazes de responder a mudanças do mercado com mais eficiência”, diz Greg Welch, diretor da consultoria de recrutamento de altos executivos Spencer Stuart em Chicago, nos Estados Unidos. Ainda é cedo para avaliar se, no caso dos CGOs e CROs, a meta será atingida ou não. Mas o recado dessas empresas parece claro: para crescer, é preciso sair da mesmice.