1 - Há 12 anos tento resgatar minha reputação. Em 2001, assumi a área de vendas de uma grande empresa. Ao descobrir irregularidades, reportei os fatos à diretoria. Semanas depois fui demitido. Hoje, essa companhia cobra de mim na Justiça uma indenização de milhões de reais sob a alegação de que não ajudei nas investigações. Por que as empresas matam o mensageiro? Anônimo

Seu caso levanta duas questões principais. A primeira é que as empresas, em geral, não estimulam a discussão aberta sobre os problemas, quaisquer que eles sejam. A segunda tem a ver com o papel vulnerável das auditorias. 

A respeito do primeiro aspecto, sempre repito que uma das principais características de uma boa cultura empresarial é a liberdade para o que chamo de “enfrentamento dos fatos”. Leva tempo tornar isso um hábito, mas vale a pena valorizar quem traz problemas, e não aqueles que somente trazem notícias boas.

Afinal, gerenciar é resolver problemas. Grande parte das empresas não premia esse comportamento, e os problemas acabam acobertados e, por consequência, sem solução. Isso é perceptível em todos os níveis hierárquicos. 

É muito comum perceber essa dificuldade quando se propõe a um executivo avaliar as “lacunas”, como chamo as oportunidades de ganhos ou problemas, na empresa. Existem gerentes que morrem de medo de confessar que têm lacunas em suas áreas de autoridade. Outros agradecem e partem para a luta para capturar os ganhos.

Só assim é possível atingir a melhoria contínua. Por outro lado, comportamentos de resistência ao enfrentamento dos problemas podem deixar todo mundo no escuro até que os problemas se tornem grandes demais para ser controlados, e ninguém saberá onde está sua origem. A verdade é que não adianta escondê-los. Uma hora eles aparecem.

O estrago é ainda maior e torna-se potencialmente destruidor quando o problema se relaciona a questões éticas. Nesse caso, o papel das auditorias nas grandes empresas deveria ser determinante. Na situação relatada por você, e com base nas informações que você passou, parece-me que a omissão foi da auditoria interna da empresa, que deveria ter assumido o problema logo de imediato.

Eles são treinados para isso e têm procedimentos que são registrados e geralmente acompanhados pelo conselho da empresa. Aliás, a lição que decorre disso é que, na verdade, a primeira instância a ser acionada deveria ter sido a auditoria interna. Seria o caso de solicitar a eles um relatório sobre a situação atual do problema e suas recomendações.

A impressão que dá, ao ler sua pergunta, é que você ficou sem suporte interno nesse caso. E é desse tipo de apoio que as pessoas precisam para seguir em frente e acender a luz amarela assim que percebem que algo vai mal.

2 - Descobrimos recentemente fraudes em uma área crítica da companhia, depois de muito tempo. Conseguimos afastar os responsáveis e evitar escândalos. Passado o momento mais difícil, como estruturar a empresa para evitar casos assim? Anônimo

Não consigo enxergar um sistema totalmente à prova de fraudes. Sempre, no final das contas, e por mais que haja sistemas de tecnologia por trás de tudo, temos de confiar em pessoas, e aí reside o problema. Por exemplo, um conselho de administração opera com base em informações fornecidas pelos executivos e pelas auditorias. E ambos podem falhar — e muito.

Os executivos, por sua vez, valem-se de informações que lhe são fornecidas. Tais informações podem ser sonegadas, atrasadas ou distorcidas e, com isso, decisões erradas podem ser tomadas.

É lógico que podemos reavaliar os processos da empresa, localizar os pontos críticos e introduzir mecanismos de defesa. A tentativa de blindagem ajuda.

No entanto, a única maneira que vi para blindar quase completamente a empresa de fraudes é selecionar as pessoas desde que entram nela, ainda jovens saindo da escola, adotando a política de “tolerância zero” para desvios de conduta ao longo da vida profissional na empresa. 

Repare que coloquei a palavra “quase” na frase anterior porque também já vi, em minha vida, pessoas ter comportamento ético ímpar ao longo de muitos anos e, mediante certas condições, fraudar. Sejamos o mais rígidos que pudermos no tocante à seleção da equipe e à blindagem dos processos. No entanto, tenhamos em mente que somos todos humanos e falíveis. Pode não ser muito animador, mas esse risco sempre existirá.