São Paulo - Há dois meses, o americano Walter Dissinger, presidente mundial da Votorantim Cimentos, encontrou-se com os oito principais executivos da empresa em Madri, na Espanha. Na reunião de três dias, discutiram-se a estratégia da companhia e os resultados trimestrais.

Em uma das manhãs, o grupo pôde relaxar um pouco ao fazer uma aula de tiro ao alvo no hotel onde eles estavam. A ideia era que a conjugação de reuniões com momentos de descontração acelerasse o entrosamento entre os executivos, que estão há pouquíssimo tempo trabalhando juntos.

O time foi formado em janeiro, depois que o conselho de administração do grupo e ­suas principais lideranças concluíram que havia chegado a hora de a empresa brasileira, dona de um faturamento de 15 bilhões de reais em 2013, ter uma estrutura e um modus operandi compatíveis com aquilo que ela se tornou: uma companhia internacionalizada.

Até dezembro de 2012, a Votorantim Cimentos tinha operações apenas nos Estados Unidos e no Canadá, e um diretor regional que respondia à matriz na cidade de São Paulo. Mas nessa data a empresa oficializou uma troca de ativos com a concorrente Camargo Corrêa na portuguesa Cimpor, da qual as empresas brasileiras eram sócias, e o escopo de sua presença lá fora mudou.

A negociação rendeu à Votorantim Cimentos operações na Espanha, no Marrocos, na Turquia, na Tunísia, na Índia e na China. Com isso, sua capacidade instalada de produção no exterior aumentou 302%, e a participação desses negócios em sua receita total saltou de 18% para 30%.

Antes a 13ª maior cimenteira do mundo, a empresa ocupa hoje a oitava posição no ranking — e almeja chegar à quinta. “Neste momento, é vital que funcionemos como uma multinacional”, afirma Dissinger, de 51 anos. Egresso da multinacional alemã Basf, o executivo teve uma passagem pelo Brasil e fala português.

Ele havia sido contratado seis meses antes de a operação internacional da Votorantim ganhar tal relevância para substituir o paulista Paulo Henrique Santos, que deixou a presidência da companhia para ocupar um lugar no conselho. Dissinger foi então alçado ao cargo de presidente mundial.

Pela nova estrutura, passou a responder a ele um presidente para cada uma das três regiões (Brasil; Canadá e Estados Unidos; Europa, Ásia e África). Além disso, também se reportam a ele cinco vice-presidentes globais para as áreas de finanças, jurídica, recursos humanos, desenvolvimento corporativo e energia, sustentabilidade e segurança.

Eles coordenam o trabalho de diretores em cada uma das regiões. Esse time de executivos mescla profissionais que trabalhavam no Grupo Votorantim com gente que foi trazida do mercado — todos com alguma passagem ou responsabilidade internacional anterior. 

A despeito do fato de algumas celebridades do mundo corporativo, como o ex-presidente mundial da IBM Sam Palmisano, colocarem em xeque o padrão de empresa global que existe hoje, a Votorantim Cimentos adotou uma estrutura matricial típica, que é a que rege a maioria das multinacionais americanas e europeias. Mas o que é comum lá fora ainda não é a realidade aqui. Pelo contrário.

As operações das multinacionais brasileiras no exterior costumam ficar sob a responsabilidade de algum diretor da companhia no Brasil. E, diferentemente do que Dissinger vem fazendo com seus presidentes regionais, as demais multinacionais brasileiras também não costumam envolver suas subsidiárias na discussão da estratégia.

“Elas ainda estão muito focadas no mercado doméstico e pouco interessadas em usar o conhecimento das operações lá de fora”, afirma Moacir Miranda Oliveira, professor de estratégia e internacionalização de empresas da Universidade de São Paulo.

O que explica esse comportamento das companhias brasileiras é a internacionalização tardia, que só se intensificou nos anos 90 após a abertura da economia e a estabilização da moeda. Como fruto desse atraso, com poucas exceções, essas companhias obtêm no mercado internacional apenas 20% da receita total.

É o que revela uma pesquisa da escola de negócios Fundação Dom Cabral (FDC), de Minas Gerais. “As multinacionais brasileiras ainda estão aprendendo a gerenciar seus negócios além das fronteiras e têm estruturas de gestão pouco sofisticadas”, afirma Sherban Cretoui, coordenador do núcleo de negócios internacionais da FDC.

Por trás da aposta da Votorantim numa estrutura de gestão mais complexa está o desejo da empresa de criar um senso de corporação afinado entre as várias unidades que ela agora tem espalhadas pelo mundo.

Não se trata de uma empreitada simples. Há 13 anos, quando adquiriu fábricas nos Estados Unidos e no Canadá, a empresa percebeu que poderia melhorar a eficiência delas na produção de cimento. Para isso, estimulou a adoção de um manual de melhores práticas. Funcionou: a produtividade aumentou 8%.

Mais de uma década depois, a história se repete, só que numa escala bem maior e mais complexa. No dia 27 de junho, Dissinger fez o primeiro comunicado, ao vivo, para os 17 000 funcionários da empresa em nove países. Ele queria falar sobre as regras de saúde e segurança que devem ser seguidas em todas as fábricas.

Desde janeiro, um time de profissionais da empresa correu mundo visitando as novas operações e descobriu enormes discrepâncias em relação ao tema. Na Índia, boa parte dos funcionários trabalhava de sandálias. “O mais fácil foi comprar botas”, diz Dissinger. “O mais difícil tem sido convencê-los da importância de mudar o hábito.”

Esse é apenas um dos muitos desafios que Dissinger e seu time de oito executivos encontrarão pela frente. Enquanto nos Estados e no Canadá a meta é aumentar as vendas, uma vez que há capacidade ociosa nas fábricas, na Tunísia e no Marrocos será preciso expandir a operação para dar conta da demanda. “Nossa jornada de multinacional está só no começo”, afirma Dissinger.