São Paulo - Em 2001, Laércio Cosentino, fundador e presidente da Microsiga, teve um estalo. Ele percebeu que era preciso acelerar o crescimento de sua empresa -- e que apenas a expansão orgânica não seria suficiente. "Ou ganhávamos espaço ou corríamos o risco de nos tornar uma empresa regional", diz ele.

À época, a empresa paulista de softwares de gestão ocupava o terceiro lugar no ranking brasileiro, atrás da alemã SAP e da catarinense Datasul. A partir do momento em que se deu conta da encruzilhada em que estava, Cosentino começou a buscar possíveis empresas para comprar.

A primeira aquisição concretizada foi a mexicana Sipros, fabricante de programas para recursos humanos, em 2003. No ano seguinte veio a compra da catarinense Logocenter. Na esteira das aquisições, a empresa foi rebatizada -- Totvs -- e assumiu a liderança do mercado, deixando as concorrentes para trás.

No ano passado, seu faturamento alcançou 420 milhões de reais -- um aumento de mais de 230% em quatro anos. "Estamos de olho em novos alvos", diz Cosentino.

De acordo com uma pesquisa da consultoria McKinsey, publicada com exclusividade por EXAME, movimentos estratégicos como os da Totvs podem significar a diferença entre a sobrevivência e o desaparecimento de uma empresa.

"Nosso levantamento mostra que as taxas de sobrevivência das empresas estão diretamente associadas às taxas de expansão", diz William Jones Jr., consultor da McKinsey e coordenador do estudo no Brasil. A análise levou em conta o desempenho de 233 das maiores companhias brasileiras com capital aberto em 1995.

Uma década depois, 21% delas haviam desaparecido -- faliram ou foram adquiridas por concorrentes. Outras 23% fecharam o capital após registrarem, em sua maioria, um desempenho pífio nos pregões. Todas as empresas que deixaram a Bovespa tiveram um ponto em comum: crescimento de faturamento abaixo da média do mercado.

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Esse grupo, do qual fazem parte nomes como Mesbla e Transbrasil, teve crescimento médio negativo de 1% ao ano entre 1995 e 2000. O time de companhias sobreviventes avançou 3,5% no mesmo período -- e o PIB, 2,2%.

UM DOS PRINCIPAIS EFEITOS colaterais de uma estratégia de crescimento baseada em ganho de participação de mercado é que ela custa caro. No início da década, as montadoras instaladas no Brasil se engalfinhavam na disputa pela liderança.

Enquanto Fiat, Volkswagen e GM sacrificavam suas margens de lucro para aumentar o volume, a Ford contentava-se com um modesto quarto lugar no ranking, mas era a única que conseguia gerar lucros para a matriz. (A recente arrancada do setor automobilístico, que neste ano deve quebrar um recorde histórico ao comercializar mais de 2,4 milhões de unidades, arrefeceu a guerra.)

Hoje, a briga por uma fatia maior do mesmo bolo pode ser observada nas operadoras de telefonia celular. A competição acabou prejudicando a saúde financeira da Oi. Líder em telefonia móvel na área que reúne estados do Norte, do Nordeste e do Sudeste, a companhia sofria até o ano passado ao seguir uma prática do setor utilizada para conquistar clientes: o subsídio de aparelhos celulares.

"Nossos concorrentes estão em vários países e compram celulares em maior volume. Por isso pagávamos até 5 dólares a mais por celular", diz João Silveira, diretor de varejo da Oi. No primeiro trimestre de 2006, a margem de lucro da empresa foi de 12,8% -- enquanto a TIM, segunda colocada no ranking da região, chegou a 27,8%.

Os números mostraram à Oi que era hora de deixar a disputa pelo mercado. A saída foi adotar, em maio de 2006, um modelo de negócios baseado na venda de chips, que dispensava o subsídio dos aparelhos. De lá para cá, a rentabilidade só aumentou. No segundo trimestre deste ano, atingiu 25,9%.

O preço do crescimento foi a perda de clientes. "Mudamos nossa estratégia e não ficaremos preocupados trimestre após trimestre com market share", diz Silveira.Uma das mais surpreendentes revelações da pesquisa é que o motor do crescimento das empresas sobreviventes não foi o simples avanço sobre a concorrência.

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Ao contrário do que reza o senso comum, a briga feroz por participação de mercado não trouxe grandes benefícios. Entre as 30 maiores sobreviventes -- um grupo que inclui companhias como Itaú, Gerdau e Marcopolo --, 96% do crescimento ocorreu graças a aquisições e aumento do faturamento por cliente. Apenas 4% veio do embate direto com os concorrentes.

"As empresas são obcecadas por participação de mercado, e a pesquisa, surpreendentemente, mostrou que isso não gera um crescimento significativo", afirma Jones. A comparação dos dados brasileiros com os dos demais países mostra que a situação se repete em todo o mundo.

Em escala global, os ganhos de participação de mercado contribuíram com apenas 1% da taxa de crescimento das companhias.

Quem deixa essa preocupação de lado e persegue outras estratégias de crescimento costuma ter melhores resultados. O estudo da McKinsey mostra que as fusões e aquisições respondem por 23% do crescimento de uma companhia -- e podem ser a melhor saída para quem quer entrar num novo mercado.

Contido por barreiras impostas por alguns países à carne bovina brasileira, o frigorífico Friboi driblou as proibições por meio da aquisição da americana Swift, em maio deste ano.

Com o negócio de 1,4 bilhão de dólares, o Friboi passou a abater bois nas fábricas da Swift localizadas nos Estados Unidos e na Austrália e escapou das restrições sanitárias e comerciais de países como Japão, México e Canadá. "Agora conseguimos ter acesso a 100% do mercado mundial", diz José Paulo Macedo, diretor de relações com investidores da Friboi.

O maior impulso para o crescimento de uma companhia, no entanto, está num mecanismo tão óbvio quanto complexo: o aumento da demanda. O levantamento da McKinsey mostrou que expandir o número de clientes ou fazê-los gastar mais em cada compra representa 73% do crescimento das companhias analisadas.

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A Santista Têxtil, segunda maior fabricante de jeans do Brasil, vem usando essa estratégia. Controlada pelos grupos Camargo Corrêa e São Paulo Alpargatas, a Santista foi duramente afetada no ano passado pela invasão de tecidos chineses e pela valorização do real, que reduziu o valor de suas exportações.

O resultado foi um faturamento de 947 milhões de reais, 13% inferior ao registrado em 2005. O cenário levou a empresa a buscar maior lucro com a produção de denim elaborado, feito de um fio cultivado de forma ecologicamente correta, que passa por mais etapas de tingimento e lavagens agressivas.

"Estamos saindo do produto básico para um mais rentável", diz Ricardo Weiss, presidente da Santista Têxtil. O plano também motivou a fusão, em março do ano passado, com a espanhola Tavex, que vende para grandes compradores de denim elaborado, como a rede de varejo espanhola Zara e a marca italiana Diesel.

A cervejaria Ambev vem trilhando um caminho semelhante. Com quase 68% do mercado nacional de cervejas, a empresa tem poucas chances de aumentar sua participação de mercado. Por causa dessa restrição, desde 2001 a fabricante já lançou mais de 20 marcas nos segmentos premium e superpremium.

Com produção limitada ou importada de outros países, essas bebidas chegam a custar até quatro vezes mais que as tradicionais. O fortalecimento da atuação nesses mercados é uma tentativa não só de ganhar rentabilidade mas também de oferecer produtos que possam ser consumidos em ocasiões em que as cervejas tradicionais raramente têm lugar.

"Até pouco tempo ninguém pedia cerveja em restaurantes para acompanhar uma refeição, e hoje esse hábito está se tornando mais comum", diz Vivian Jacobsohn Serebrinic, gerente de inovação da Ambev.

Enquanto o crescimento médio da cervejaria foi de 5,1% em 2006, as linhas de produtos especiais avançaram até 38%. "Sempre buscamos manter nossa participação de mercado, mas não dá para esperar que o crescimento venha apenas daí", diz Vivian.