O gaúcho Marcelo Noll Barboza acostumou-se a lidar com mudanças drásticas desde que assumiu a presidência da Dasa, em outubro de 2008. Nesse período, quase tudo mudou no comando do maior laboratório de análises clínicas do país, com vendas de 1,4 bilhão de reais em 2009. A primeira reviravolta aconteceu menos de seis meses após seu ingresso na companhia, com a troca dos antigos controladores — o fundador Caio Auriemo e o fundo de private equity Pátria — após uma disputa de poder com minoritários. A queda de braço resultou na ascensão de um novo grupo de controle formado pelo banco de investimento Credit Suisse Hedging-Griffo (com 13% de participação no capital total da empresa), pelo HSBC (10%) e pela gestora de recursos Skopos (10%). A troca dos controladores teve impacto imediato no conselho de administração. Entre abril e junho de 2009, todos os seis membros do conselho foram substituídos. Em novembro, uma nova etapa de transformações começou — dessa vez, conduzida pelo próprio Barboza. O executivo trocou dez dos 20 diretores, criou duas novas diretorias e fechou 19 unidades de atendimento. “Trata-se de uma mudança de cultura para tornar a empresa mais eficiente”, diz Barboza.

A revisão de processos é algo quase natural numa companhia que muda de mãos, ainda mais num contexto tão atribulado. No caso da Dasa, o novo conselho de administração, presidido por Luis Terepins, membro do conselho da construtora Even, observou que os anos de rápida expansão tinham deixado efeitos colaterais. O principal deles era a necessidade de integrar as redes compradas — foram nada menos que 20 aquisições entre 2000 e 2009. Ao reunir tantas empresas que trabalhavam de forma quase independente, a Dasa perdia eficiência. Essa vulnerabilidade ficou evidente quando comparada aos resultados operacionais do concorrente Fleury, que estreou na bolsa em dezembro do ano passado. Em 2008 e 2009, a margem Ebitda média (que mede a relação entre receita e geração de caixa) da Dasa ficou em 20% — três pontos abaixo da do Fleury. A nova estratégia adotada no final de 2009 já inverteu o cenário. No primeiro trimestre deste ano, a Dasa registrou margem Ebitda de 26,1%, enquanto o Fleury alcançou 22%. Até agora, os investidores têm aprovado as mudanças — tanto no que se refere ao controle da empresa quanto à sua gestão. A valorização das ações da Dasa chegou a 114% entre abril de 2009 e junho deste ano. “A gestão anterior estava focada em crescimento. Agora chegou a hora de aparar arestas”, diz Daniel Gewehr, analista do Santander.

O embrião dessa nova fase surgiu em setembro, quando a Dasa contratou a consultoria Galeazzi & Associados, de Claudio Galeazzi, responsável, entre outras ações, pela mais recente reestruturação do Pão de Açúcar. Pouco mais de dois meses depois, o plano de ação estava pronto — dividido em duas etapas. Na primeira delas, desenhou-se um novo organograma para a diretoria e coube a Barboza escolher quem ocuparia cada um dos postos. Dois cargos foram criados: o de mercado de hospitais (para coordenar as operações de exames em hospitais, uma importante frente de abertura de novos laboratórios) e o de apoio (responsável pela terceirização de análises clínicas para outros laboratórios do país). Além disso, metade dos 20 diretores foi substituída por profissionais contratados no mercado — entre eles o diretor financeiro Carlos Alberto Moura, vindo do Itaú Unibanco, e o de tecnologia, Francisco Cunha, ex-diretor da Sky.

A segunda etapa — ainda mais trabalhosa — foi a integração operacional. Durante a gestão de Auriemo, a incorporação das empresas compradas era feita por uma equipe de profissionais de recursos humanos e vendas chamada de Swat, numa referência à polícia de elite americana. Com o tempo, no entanto, a Dasa se mostrou muito mais eficiente em comprar do que em integrar as concorrentes adquiridas. As disputas societárias iniciadas em agosto de 2008 dificultaram ainda mais o processo de integração. “Nesse período, as atenções da diretoria estavam comprometidas com a agitação entre os investidores e não havia foco em detalhes da operação”, afirma um executivo próximo à companhia.

O pontapé inicial desse processo de integração foi um estudo conduzi do pela Galeazzi para identificar os laboratórios deficitários e aqueles em que as bandeiras se canibalizavam pela proximidade geográfica (a Dasa é dona de 19 marcas, entre elas Delboni e Lavoisier). Nesse processo, foram fechados 19 pontos de atendimento, que correspondiam a menos de 1% da receita da companhia. As campeãs de sobreposição eram as unidades das marcas Delboni e Lavoisier, em São Paulo, que muitas vezes brigavam pelo mesmo tipo de cliente no mesmo bairro. A partir de agora, o desafio é segmentar as marcas por faixa de renda — algo que já havia sido pensado pela diretoria anterior, mas que nunca saiu do papel. Na nova configuração, os exames no Delboni serão direcionados para a classe B, enquanto o Lavoisier ficará em localidades com predominância da classe C. A classe A continuará a ser atendida pela marca Club DA.

Na busca pela eficiência, a companhia também unificou atividades como a compra de material. Até pouco tempo atrás, muitos laboratórios faziam compras idênticas de um mesmo fornecedor, pagando preços diferentes. Com a criação de apenas um escritório de negociação, em janeiro, a empresa pretende reduzir 10% de seus custos fixos em 2010 — o equivalente a cerca de 50 milhões de reais por ano. “Se antes enviávamos dez equipamentos para lugares dife rentes, agora enviamos oito para um mesmo local e tratamos com apenas um de partamento”, afirma Loralice Scali se, diretora da Roche Diagnóstica, divisão do laboratório suíço que fornece equipamentos à Dasa. “É uma estra tégia intensificada pela Da sa recentemente, mas já adotada pelo Fleury, que também passou por um período de aquisições há pelo menos dois anos.”

Enquanto impõe um ritmo acelerado às mudanças, Barboza se dedica também a retomar a expansão. O Fleury deixou claro que não vai facilitar a vida de nin guém após levantar 500 milhões de reais com a abertura de capital na bolsa — desde então, já adquiriu duas empresas de São Paulo, a DI Serviços Médicos e a DI Médicos Associados, por 11,5 milhões de reais. “Temos caixa e queremos fazer novas compras”, diz Mauro Figueiredo, presidente do Fleury, que faturou 770 milhões de reais em 2009. A Dasa não de ve ficar parada assistindo ao avanço da concorrência. De acordo com exe cutivos próximos, a Dasa se prepara para arrematar dois laboratórios nas próximas semanas, num in ves ti men to de cerca de 100 milhões de reais (oficialmente, a empresa não confirma as possíveis aquisições). “Com a melhora dos resultados operacionais, a Dasa poderá crescer de maneira mais saudável”, diz Gewehr, do Santander.