1 - Sou fundador de uma empresa que hoje fatura algo em torno de 300 milhões de reais num setor em rápida consolidação. Tenho sido muito procurado por fundos de private equity e gostaria de saber, em sua visão, quais aspectos devo considerar na hora de aceitar um deles como sócio, sobretudo no que se refere a compartilhar decisões. O senhor já viu associações assim dar errado por incompatibilidade, digamos, filosófica? Anônimo

A agenda desses fundos é fazer crescer o capital o mais rápido possível. Acredito que sua agenda seja a mesma. Então, basicamente, não tem problema. Um fundo de private equity pode lhe ajudar em muita coisa, dependendo de sua situação atual e de suas intenções futuras (que não conheço).

Tenho testemunhado que a presença de fundos em empresas tem sido muito positiva e algumas vezes decisiva ou revolucionária. Vejo dois fatores de imediato: um grande foco financeiro, o que a maioria das empresas não tem (veja o que significa “foco financeiro” em meu último livro, O Verdadeiro Poder), e capacidade gerencial.

Agora, como tudo neste mundo, nem todos os fundos são iguais e alguns são melhores do que outros nos aspectos citados. Sugiro que você procure saber as características de cada um deles antes de tomar alguma decisão. No entanto, por mais sugestões que eu possa lhe dar, no final das contas também conta muito sua própria capacidade de compartilhar o poder com outros e de saber ouvir.

Você deve ser um bom empresário, já que fundou uma empresa e chegou aos 300 milhões de faturamento. Você chegou até aqui sozinho, mas o compartilhamento de decisões com pessoas ligadas à área financeira e gerencial pode ser muito positivo para fazer sua empresa crescer ainda mais.

Tenho observado que eventuais problemas de compartilhamento de decisões podem surgir em razão de dúvidas quanto à governança estabelecida. Geralmente as pessoas pensam que sabem o que é governança, mas esbarram no dia a dia das decisões.

Caso você siga adiante em seu intento, recomendo-lhe discutir profundamente os pilares de governança com o pessoal do fundo e colocar tudo no papel (Acordo de Acionistas e Estatuto da Empresa), conhecendo exatamente os limites de poder e também do poder de veto de cada parte. 

2 - Sou empresário e estou fazendo a transição da gestão de meu pai para a minha. Mas estou encontrando muita dificuldade em mudar a cabeça dos demais diretores no que se refere à importância de manter o foco e buscar resultado na execução de tarefas. Não estou sabendo como agir. Devo insistir na equipe ou devo fazer um planejamento para substituí-la? Paulo Malfatti, de São Paulo

Existe uma solução maravilhosa para esse problema: coloque metas bem estabelecidas para todos e bônus generosos para aqueles que as atingirem. Eu sugiro que você estabeleça uma meta geral para a empresa. Por exemplo: “Atingir a margem de Ebitda de X% até dezembro deste ano”.

É um direito seu estabelecer essa meta. Mas tome cuidado. Determine um valor que seja difícil de ser atingido, mas não impossível. Estabelecida a meta geral, passe para a etapa de desdobrá-la para cada diretor e depois para todas as pessoas abaixo dele. Todos devem entender que sua meta contribui para a meta geral da empresa.

Em seguida estabeleça o bônus que será dado a cada um caso se atinja a meta. Sugiro o seguinte: se a meta geral não for atingida, ninguém ganha nada. Caso a meta geral seja batida, só recebe bônus quem bater a própria meta. Quem não bater não ganha.

Existe muita hipocrisia nessa questão de bônus, e muita gente defende sua “distribuição equitativa” — essas pessoas normalmente se escondem atrás dos que realmente batalham para bater suas metas.

Se vocês não souberem fazer um plano de ação sozinhos, recomendo-lhes contratar um treinamento, de tal forma que todos aprendam (já constatei, em certa empresa grande, que pouco mais de 60% dos executivos não sabiam fazer um plano de ação!).

Saia para a execução com acompanhamento mensal, solicitando a cada um que não está conseguindo atingir suas metas que faça uma análise mostrando a razão e as ações corretivas que está tomando.

Agora vamos à questão da seleção da equipe: avise a quem não bater a meta que você dará mais uma chance, mas que seu cargo está sob observação. Líder é quem bate metas, por meio de sua equipe e fazendo certo. Quem não é líder não deve ficar em cargo gerencial. Dessa forma garanto que você resolverá seu problema.