1 - Sou fundador de uma indústria num segmento que vem crescendo rapidamente e planejamos abrir o capital. Estamos neste momento escolhendo um novo presidente. Na sua opinião, quais são os erros mais comuns que se comete na hora de contratar um profissional de fora para comandar uma companhia? Existem padrões para evitar erros nesse processo? Anônimo

O recrutamento do presidente de uma empresa é coisa séria e pode ser perigosa. Colocar naquele posto alguém que sabe pouco ou nada sobre a maneira como a companhia faz negócios e como as pessoas se relacionam internamente é preocupante. Tenho  assistido, ao longo de minha vida, a verdadeiros desastres na aclimatação de um novo presidente a uma empresa.

O escolhido pode ser excelente, mas choques culturais podem colocar tudo a perder. Isso sem falar em eventuais problemas de relacionamento que o profissional pode ter  —  sempre invisíveis nos currículos e muitas vezes escondidos também nas referências passadas por ex-colegas de trabalho. Há poucos meses fiquei sabendo de um caso de uma empresa média de São Paulo que recrutou um presidente e teve um resultado terrível.

Pouco tempo depois de assumir o cargo, o executivo conduziu uma série de ações nada éticas (confesso que não fiquei surpreso com o desfecho da história porque o sujeito era um psicopata nosso conhecido, que já tinha feito estragos semelhantes em outra empresa). Um erro desses pode custar a uma companhia anos de atraso.

a minha opinião, o melhor mesmo é escolher o candidato internamente — e recorrer a gente de fora somente como última alternativa. Se no seu caso ainda houver tempo para planejamento de longo prazo, aconselho que a empresa adote um programa de trainees trazendo todo ano gente nova e de alto nível para o time.

É importante fazer sempre uma avaliação criteriosa do desempenho, de tal modo que a meritocracia possa ser adotada de forma isenta. Ao final de alguns anos, sua empresa terá vários candidatos internos a qualquer cargo, inclusive presidente. Fazendo assim, você conhece profundamente cada candidato e a cultura da companhia é preservada.

No entanto, em algumas situações um candidato externo pode ser a solução mais viável, e o melhor seria recrutar entre pessoas conhecidas. Minha própria empresa, o INDG, precisou contratar um presidente fora de seus quadros recentemente (ele tomou posse em janeiro de 2011) e em certo ponto ficamos aliviados em encontrar uma pessoa de passado conhecido, amigo de longa data de todos os nossos conselheiros e de grande parte de nossos consultores seniores. Assim fica bem mais fácil.

2 - Sou sócio minoritário de uma empresa de porte médio que só pensava em crescer. Essa atitude sempre me incomodou e deixei isso claro ao sócio majoritário. As metas eram de vendas e jamais foram discutidos indicadores de desempenho financeiro. Resultado: a empresa cresceu feito um foguete (entre 70% e 80% ao ano por três anos seguidos) e está agora endividada. Qual a melhor forma de se fazer um choque de gestão? Marcelo Pauletti,  de São Paulo

Sem dinheiro nenhum tipo de organização funciona, nem mesmo uma família. Sempre gosto de dizer que a situação financeira equivale à pressão sanguínea e à temperatura do corpo humano. Os alpinistas que escalam o monte Everest todo ano são verdadeiros atletas, mas controlam a temperatura e a pressão o tempo todo.

O sangue deve circular bem para manter todas as partes do corpo aquecidas. Quando algo dá errado, eles podem perder membros do corpo ou a própria vida. Numa empresa, o caixa tem essa mesma importância. Quanto ao conselho sobre o choque de gestão, temos de levar em conta a situação atual, a urgência, o tipo e o tamanho do problema. Pelo conteúdo de sua pergunta é difícil precisar tudo isso. Com base no que foi relatado, eu atacaria frontalmente a margem (reduzindo custos e ajustando a precificação) e o capital empregado, em especial contas a pagar e contas a receber.

Atacar custos com calma é uma coisa; com a corda no pescoço, é outra. Na urgência, por falta de análise de informações, acaba-se fazendo “cortes burros” (aqueles cortes horizontais feitos sem nenhuma análise de informações) e deixando “gorduras” invisíveis a olho nu intactas. Certos tipos de excesso de custos só são enxergados com mais precisão quando existe tempo para se verificar linha por linha, item por item do plano de contas, estabelecendo indicadores e metas.

O trabalho em precificação é feito da mesma forma, produto a produto, vendedor por vendedor, mercado a mercado. A urgência poderá impedir que isso possa ser feito com tanta precisão. Por outro lado, se a empresa decolou mal foi porque faltou o conhecimento necessário para fazer isso desde o início.

Nesse caso, seria bom buscar ajuda de um profissional acostumado a lidar com situações de emergência como essa e que poderá trazer o conhecimento de que você necessita neste momento. Acredito que na maioria das vezes isso não é feito por economia e os “cortes burros” acabam aparecendo.