São Paulo — Nos últimos anos, o carioca Julio Vasconcel­los teve uma das mais meteóricas — e midiáticas — trajetórias da internet brasileira. Em 2010, montou num quartinho de sua casa o primeiro escritório do Facebook no Brasil. Meses depois, fundou o Peixe Urbano, um dos primeiros sites de compras coletivas do país.

No fim daquele ano já havia conquistado 5 milhões de clientes e contratava dez funcionários novos por semana. Em 2011, tinha 2 000 concorrentes, com nomes como Agito Urbano, Acesso Urbano, Peixada e Peskiaki. Em 2012, com o modelo de negócios em xeque, demitiu centenas de funcionários e fez um saldão com os equipamentos de escritório para pagar as contas.

Dois anos depois, vendeu o controle do site para o gigante de internet chinês Baidu. No início do ano, passou a presidência da empresa para seu sócio, Alex Tabor. Cada uma dessas passagens foi fartamente documentada por revistas, jornais, sites e canais de televisão.

Era parte do modelo de negócios do Peixe Urbano fazer alarde para conquistar clientes e investidores — foram 114 milhões de dólares recebidos em cinco anos. De lá para cá, Vasconcellos sumiu de jornais e revistas e passou a circular na zona sul do Rio de chinelo, bermuda e esteira de ioga a tiracolo. Fica a maior parte do tempo em casa.

Só aparece no Peixe Urbano para reuniões do conselho de administração (ele, Tabor e outros executivos continuam donos de 25% da companhia). Acontece que, longe dos holofotes, criador e criatura vivem seu melhor momento.

Em março, o Peixe Urbano bateu seu recorde histórico de vendas mensais — cerca de 40 milhões de reais, superando a marca de novembro de 2011, auge da febre das compras coletivas no Brasil. O ano de 2015 será, com folga, o melhor de sua história. A virada veio com uma mudança aparentemente sutil, mas que foi fundamental para a empresa.

O foco, de 2014 para cá, é a oferta de serviços com base na geolocalização. Como mais da metade dos 25 milhões de pessoas que acessam o Peixe Urbano o faz pelo celular, a empresa mapeia bares, restaurantes e lojas próximos e oferece promoções sob medida a cada uma delas. Parou de exigir dos clientes um quórum mínimo para ativar as ofertas.

E, dos varejistas, descontos superagressivos. Também investiu em novos nichos, como o mercado de turismo. “A ideia é que as pessoas encontrem descontos do Peixe Urbano em qualquer esquina e que isso faça parte de sua rotina”, diz Vasconcellos.

Investimentos

Assim como o Peixe, Vasconcellos se reinventou, e para melhor. Em 2012, ele criou o fundo de investimento Graphventures juntamente com sete ex-colegas de Facebook. O plano era investir em empresas novatas de tecnologia com potencial de se transformar em negócios bilionários — conhecidas como “unicórnios” no Vale do Silício.

Desde que o Baidu comprou o Peixe Urbano, Vasconcellos se dedica integralmente aos investimentos. Em geral, ele e os sócios compram 1% de empresas por cerca de 50 000 dólares. A Graphventures investiu 3 milhões de dólares em 59 empresas — oito delas no Brasil, como a de educação Descomplica ou a imobiliária virtual VivaReal.

Vasconcellos calcula que, até agora, no papel, o retorno é de 14 vezes. Como é natural nesse mercado, boa parte dos aportes vai se revelar um fracasso retumbante. Mas uns poucos golaços podem compensar. Até o momento, o maior deles é a Blue Apron, empresa de entrega de comida que vale mais de 2 bilhões de dólares — o retorno do investimento da Graphventures foi de 40 vezes.

O fundo tem ainda ações da empresa de mensagens Snapchat, que vale mais de 3 bilhões de dólares, e foram obtidas quando a Snapchat comprou a ScanMe, empresa especializada na leitura de códigos, em 2014. Vasconcellos era investidor da ScanMe.

Nessa nova fase, o Peixe Urbano tenta se livrar de problemas que quase o levaram à lona e que nos Estados Unidos acabaram com a reputação do concorrente Groupon — que perdeu 90% do valor desde a abertura do capital em 2011.

Em seus primeiros anos, o Peixe Urbano obrigava os varejistas a dar descontos de 50% e ainda ficava com 50% do preço do cupom — ou seja, para os donos de bares e restaurantes sobrava só um quarto do preço normal dos pratos. Além disso, os estabelecimentos vendiam mais descontos do que podiam entregar e tratavam os clientes do Peixe Urbano como consumidores de segunda classe.

Resumindo: era uma equação em que todo mundo saía perdendo. Para completar a lista de problemas, a concorrência foi muito mais acirrada do que o previsto, o que obrigou o Peixe Urbano a gastar fortunas em marketing e a crescer muito mais rápido do que o planejado inicialmente. “Nosso plano inicial era ter 200 000 clientes em um ano.

Mas um mês depois mudamos para 1 milhão. Depois para 5 milhões. Não tínhamos plano de longo prazo, só queríamos deixar a concorrência para trás”, diz Alex Tabor. A sorte do Peixe Urbano é que os competidores eram ainda mais bagunçados e foram, de fato, ficando pelo caminho.

Assim, a empresa entrou em 2014 com margem operacional de -50% e passivos de 60 milhões — mas com 25 milhões de clientes. Foi o suficiente para o conglomerado chinês Baidu topar pagar as contas da empresa e tentar replicar no Brasil sua estratégia no mercado chinês.

Por lá, o Baidu é dono da Nuomi, empresa similar ao Peixe Urbano, mas que também oferece outros tipos de serviço em seu portal, com base na geolocalização — como venda de ingressos, entrega de comida e táxi.

O plano é ser o maior portal de serviços do país, superando outros dois gigantes da internet com ambições parecidas — Alibaba e Tencent, que em outubro anunciaram a fusão de seus negócios de promoções, criando uma companhia que fatura 15 bilhões de dólares. Para não ficar atrás, o Baidu planeja investir 3,2 bilhões de dólares nos próximos três anos.

A empresa separou 120 milhões de reais para o mercado brasileiro. EXAME apurou que o Baidu tentou, sem sucesso, comprar a empresa de entradas para shows ingresso.com, vendida em setembro para a americana Fandango. Enquanto ensaia entrar em novos nichos, o maior risco do Peixe Urbano é ver o mercado de ofertas ser invadido por competidores poderosos de outros setores.

Executivos que acompanham de perto o mercado brasileiro de internet dizem que companhias como iFood, de entrega de comida, Hotel Urbano, de viagens, ou até varejistas como Nova.com e Walmart têm planos de entrar no mercado de serviços por geolocalização. “Todos esses sites querem reunir ofertas e oferecê-las pelo celular.

Até o Uber e o Facebook podem virar concorrentes no futuro”, diz Paulo Humberg, sócio da empresa de investimento em internet A5. O mercado de tecnologia é mesmo assim. O líder absoluto de hoje pode ser o “ultrapassado” de amanhã.

Nada garante que a nova fase do Peixe Urbano vá durar mais do que a anterior. Para Vasconcellos, há uma grande diferença: hoje ele tem outras 59 empresas para chamar de suas.