São Paulo - Muita gente acredita que sorte é determinante para o sucesso de uma empresa. Claro, azar não ajuda. Mas uma pesquisa exclusiva feita por Exame PME em parceria com a consultoria ­Deloitte para descobrir o perfil dos empreendedores mais bem-sucedidos do Brasil mostrou que há, sim, algo em comum entre eles.

A maioria tem curso superior, não retira mais de 10% do lucro líquido para consumo próprio e não tem tempo para se distrair. Poucos abriram um negócio porque não tinham outra opção.

O levantamento aconteceu entre fevereiro e abril e partiu de uma amostra de 776 empreendedores cujos negócios constaram nas oito edições do ranking das pequenas e médias empresas que mais crescem no Brasil feitas até hoje. Conheça, a seguir, cinco que realizaram o sonho de ver sua empresa prosperar.

"Consegui dinheiro para a expansao"

Entre as pequenas e médias empresas que mais cresceram no Brasil nos últimos três anos, 5% financiaram a expansão com aportes de fundos de investimento. É o caso da Arvus Tecnologia, empresa com sede em Florianópolis que faz softwares e equipamentos para o manejo de lavouras.

No ano passado, a empresa faturou 7,9 milhões de reais — três vezes mais do que em 2010. Desde a fundação, em 2006, a Arvus recebeu dois aportes do fundo de investimento Criatec, especializado em negócios de tecnologia, no valor de 3,5 milhões de reais.

"Eu não tinha muito conhecimento em gestão no início da empresa",  diz o engenheiro Bernardo de Castro, de 33 anos, um dos sócios. "A presença do fundo acelerou a profissionalização da empresa."

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Quem é: Quando criança, queria ser engenheiro e trabalhar em grandes empresas. Em 1997, prestei vestibular para engenharia de automação na Universidade Federal de Santa Catarina. É um curso com ênfase em computação e processos industriais. Na faculdade estagiei numa incubadora de empresas de tecnologia.

Fiz pesquisas de mercado para o desenvolvimento de produtos e melhorias de gestão das empresas incubadas. O trabalho ajudava empreendedores a tomar decisões. No final da faculdade fui aprovado como trainee da Embraer. Meses antes, havia sido contratado pela incubadora e acabei recusando o trainee.

Meus amigos me chamaram de maluco, mas gostei da liberdade de trabalhar numa empresa pequena. Queria ter meu próprio negócio. Faltavam ideias e dinheiro.  

Oportunidade:  Em 2004 fui a Goiás passar férias na fazenda de um tio que plantava soja. Ele havia mapea­do as diferenças no solo da propriedade. As terras ricas em calcário produzem mais com menos fertilizantes. Só que, na maioria das máquinas agrícolas usadas para aplicar adubo, a saída de nutrientes tem de ser ajustada manualmente.

O plantio atrasaria se meu tio parasse as máquinas a cada alteração. Propus ajudá-lo a automatizar o processo. De volta a Florianópolis, criei com dois colegas um protótipo de aparelho para controlar a quantidade de fertilizante despejada no solo usando o sistema de localização GPS. O aparelho atendeu às expectativas do meu tio e chamou a atenção de outros fazendeiros. Em 2006 convidei os colegas para montarmos a Arvus.

Momento difícil: Em 2007 fomos contatados por um diretor da Votorantim Papel e Celulose (hoje Fibria) para criar aparelhos para adubar as plantações de eucalipto da empresa em Pelotas, no Rio Grande do Sul. Eles queriam 25 unidades. Até então não tínhamos vendido nenhuma. A produção exigiria um investimento muito alto. Eu e meus sócios não tínhamos dinheiro nem ativos que servissem de garantia para conseguir um empréstimo no banco.

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Chegamos a um acordo com o cliente para financiar parte da quantia. As receitas com as vendas dos primeiros aparelhos foram usadas para produzir os outros. O sistema da Arvus diminuiu em 15% o uso de fertilizantes. Os resultados foram divulgados num encontro de empresas de papel e celulose. Recebemos muitas propostas.

Crescimento: Busquei recursos para a expansão em fundos de investimento. Em setembro de 2009 o fundo Criatec, que investe em empresas de tecnologia, se tornou sócio minoritário em troca de dois aportes, que somaram 3,5 milhões de reais.

Os recursos foram usados na contratação de vendedores e no desenvolvimento de produtos. Hoje vendemos computadores de bordo e softwares para o monitoramento do trabalho no campo. As receitas da Arvus triplicaram em três anos. Atendemos as principais multinacionais de papel e celulose. 

"Sou sócio da minha mulher"

É comum encontrar empreendedores que têm o cônjuge como sócio. Cerca de 10% dos donos das empresas que mais crescem dividem o comando com o marido ou a esposa. É o caso do sergipano Luís Nascimento, de 69 anos, que está à frente da N&A, empresa de Salvador especializada na administração de projetos de engenharia.

Ele e sua mulher, Terezinha, de 65 anos, abriram o negócio em 1995. "Eu estava na idade de me aposentar, mas não queria ficar parado, e a Terezinha buscava um emprego após anos cuidando dos filhos", diz ele. "A empresa resolveu os dois problemas."

Nascimento é responsável pelo departamento comercial. Terezinha, pelo financeiro. “Não sai nenhum dinheiro do caixa da empresa sem a aprovação dela”, afirma Nascimento. 

Quem é: Nasci em Estância, no interior sergipano, em 1944. Comecei a estudar química industrial em Aracaju, 20 anos depois. Queria trabalhar na Petrobras. Ao final da faculdade, prestei concurso para trabalhar na estatal, mas fui reprovado. Depois, fiz mestrado em engenharia na Universidade Federal do Rio de Janeiro.

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Em 1969, fui contratado pela Promon, empresa de engenharia com projetos nos setores de energia, mineração e petroquímica. Trabalhei na construção de refinarias no Rio Grande do Sul e em São Paulo.

Nos anos 80, fui transferido para a Bahia e coordenei obras no polo petroquímico de Camaçari. Em 1994, a Promon mudou minha unidade de negócios para São Paulo, e me aposentei. Na época, eu tinha alguns imóveis alugados, que davam uma segurança financeira.

Oportunidade: A vida acadêmica e a experiência profissional me ensinaram técnicas de planejamento para lidar com imprevistos em obras. Conheci muita gente na construção civil. A maioria dizia que o mercado nordestino estava aquecido. Obras de supermercados, shopping centers e residências se espalhavam nas grandes cidades da região, mas o setor não estava preparado para a demanda.

Havia muitas queixas sobre atrasos e estouros nos orçamentos. Vi que minha experiência poderia ajudá-los. Em 1995, fundei a N&A, empresa que assessora construtoras a contornar imprevistos, em sociedade com minha mulher, Terezinha. Formada em química, ela gosta de números e foi cuidar do financeiro. A empresa ficava no quarto de nosso filho, que fazia faculdade em outro estado.

Momento difícil: Nos primeiros anos da N&A as orientações aos clientes eram feitas em relatórios em papel. Era difícil acompanhar o andamento da obra e saber exatamente o que deveria ser ajustado a cada momento. Em 2000 criei um software para a gestão de obras. Ele estima os materiais necessários, o orçamento e a duração das etapas da construção, alerta quando há um desvio do planejamento e sugere as medidas para a obra voltar ao cronograma. 

Crescimento: Entre os primeiros clientes estão as redes de supermercados Bompreço e Cencosud, dois dos maiores grupos varejistas do Nordeste, e shopping centers em Salvador, Natal, Aracaju e Maceió. Nos últimos cinco anos, a N&A diversificou seus projetos. Passamos a trabalhar em obras de resorts, usinas termelétricas e parques eólicos.

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A demanda por obras nesses setores é recente. Eles foram responsáveis por metade dos 25 milhões de reais do faturamento no ano passado. Muitos dos novos clientes têm as mesmas angústias dos varejistas que motivaram a fundação da N&A. A participação de clientes industriais deve aumentar. Em 2013, montei uma filial em São Paulo. Pelo menos uma vez por mês estou na capital paulista. Nesses períodos, a Terezinha comanda o escritório em Salvador. O apoio dela me mantém motivado. Não pretendo me aposentar.

"Criei meus filhos na empresa"

A paranaense Marcia Manfrin, de 47 anos, é uma das empreendedoras à frente dos pequenos e médios negócios que mais crescem — 7% das empresas da pesquisa são comandadas por mulheres. Há duas décadas, Marcia fundou a Apetit, em Londrina, no interior do Paraná, que administra restaurantes em empresas.

Em 2012, a Apetit faturou 81 milhões de reais — uma expansão de 140% em três anos. O negócio surgiu de um barzinho da família que Marcia passou a administrar quando deixou a carreira num banco para cuidar da filha recém-nascida.

"Era difícil criar um filho e cumprir as jornadas de trabalho que eu tinha como assalariada", diz ela. "A rotina de empreendedora é puxada, mas me deu mais liberdade para ficar perto de meus filhos."

Quem é: Nasci em Apucarana, no norte do Paraná. Meu pai era professor de escola pública. Quando eu tinha 13 anos, pedi dinheiro a ele para comprar um vestido. Ele me mandou batalhar pelos meus sonhos. Eu queria estudar, casar, ter filhos, uma carreira. Pedi um emprego num escritório de contabilidade.

Eu mal sabia datilografar, mas fui contratada. Aos 18 anos, consegui trabalho num banco em Londrina. Nessa época conheci o Decarlos, que era dono de um escritório de engenharia. Em 1987, nos casamos. Em poucos meses engravidei da minha primeira filha, a Pâmela.

Durante a gravidez, tive de largar o banco para poder cuidar de minha filha. Mas não consegui ficar muito tempo parada. O Decarlos comprou um barzinho e me deixou na função de atender os clientes. 

Oportunidade:  O ritmo no bar era mais corrido do que no banco — pelo menos podia levar minha filha para o trabalho. O problema é que a concorrência na vizinhança era grande. O Decarlos ficou sabendo de uma empresa que estava com o refeitório em reformas. Eles procuravam um fornecedor de marmitas e me ofereci para o serviço.

Não conhecia o mercado de refeições para empresas, mas vi uma oportunidade de aumentar as receitas. O bar tinha geladeira e fogão. Eu mesma cozinhava as porções de feijão, arroz, salada e carne e levava ao cliente. Era uma culinária simples, caseira. Conversei com donos de empresas que eram amigos do meu marido.

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Todos me disseram que faltava gente para fazer marmitas. Convenci o Decarlos a vender o bar e uma moto. Com o dinheiro, aluguei uma cozinha maior, contratei cozinheiras, comprei fogões e uma Kombi para as entregas. Em 1989, fundei a Apetit.

Momento difícil: Os primeiros anos foram um sufoco. Não é fácil para um empreendedor conciliar o negócio com a vida pessoal. Era comum eu ficar na empresa até tarde da noite e nos fins de semana. Em 1991, nasceu meu segundo filho, o Lucas. Minha rotina era acompanhar a produção de marmitas pela manhã.

À tarde, visitava empresas com potencial para serem clientes. O lucro do negócio era investido em equipamentos e mais funcionários. Eu não podia me dar ao luxo de ter uma babá, e muitas vezes as cozinheiras da Apetit cuidaram de meus filhos. Essa rotina foi uma lição para eles. Hoje, os dois trabalham na Apetit. A Pâmela, de 25 anos, está no departamento de qualidade, e o Lucas, de 21, no de vendas. 

Crescimento: Em 1997, a Apetit era uma das maiores fornecedoras de refeições em Londrina — mas levar marmitas aos clientes elevava os custos e impedia a expansão para outras cidades. Comecei a fechar contratos com empresas que tinham cozinha. As cozinheiras da Apetit passaram a fazer as refeições nesses locais.

Em 1998, fechamos o primeiro contrato em São Paulo. Hoje a Apetit está em 12 estados. Nossos 2.000 funcionários preparam 100.000 refeições por dia.

"Mostrei que podia suceder meu pai"

Aproximadamente um quinto das empresas que mais cresceram no país nos últimos anos não é mais administrado pelos fundadores. Os herdeiros comandam 46% desses negócios. É o caso do administrador paulistano Bruno Vasconcelos, de 32 anos, da Sana Agro Aérea, empresa de Leme, no interior paulista, especializada na pulverização de lavouras. Vasconcelos foi chamado pelo pai para trabalhar na empresa há seis anos.

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"O agronegócio atraía investidores estrangeiros que poderiam ser clientes”, diz ele. "Fui preparar a empresa para atendê-los." Vasconcelos cortou custos, mudou a remuneração dos funcionários e ampliou a frota. No ano passado, a Sana faturou 10 milhões de reais — um aumento de quase 70% em três anos.

Quem é: Sou filho de imigrantes portugueses que vieram para o Brasil nos anos 70. Meu pai, Rui, havia sido piloto militar na África e queria trabalhar com aviação agrícola. Ele veio para o país para fazer pulverização aérea em lavouras de cana-de-açúcar. Em sociedade com um usineiro, ele fundou a Sana Agro Aérea em 1977.

Nasci quatro anos depois. Passei a infância na capital paulista, onde minha mãe, Isabel, tinha uma fábrica de bolos e tortas. Ela morreu quando eu tinha 18 anos e tive de assumir o comando do negócio, que atendia grandes clientes, como os supermercados Pão de Açúcar e Santa Luzia.

Nos anos seguintes, a alta do dólar encareceu insumos importados, como trigo e outros ingredientes usados nas receitas das tortas. Tive de anunciar aos 40 funcionários o fechamento da fábrica. Foi horrível. 

Oportunidade:  Em 2003, fui aprender línguas na Inglaterra, na Espanha e na Itália. Para me sustentar, trabalhei em bares e hotéis. Na Europa, lia as notícias sobre o bom momento da agricultura brasileira — as lavouras de cana-de-açúcar, soja e laranja cresciam e atraíam investidores estrangeiros.

A Sana poderia crescer junto, mas suas receitas estavam estagnadas. Meu pai dizia que os custos de manutenção das cinco aeronaves estavam subindo. Faltavam processos para mensurar desperdícios. Muitos contratos não levavam em consideração os custos de deslocamento dos aviões e davam prejuízo.

Voltei ao Brasil no fim de 2006 para trabalhar na Sana. Padronizei a duração e as etapas da manutenção das aeronaves e fiz manuais para os processos da empresa. Os vendedores passaram a ganhar bônus ao fechar contratos prolongados e com baixo custo para o traslado das aeronaves. 

Momento difícil: No início de 2008 pedi empréstimo ao BNDES e à Embraer para dobrar a frota. Eu queria ter estrutura para fechar grandes contratos. Pouco depois veio a crise internacional, e muitos clientes cancelaram contratos que estavam praticamente acertados.

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No início do ano seguinte começaram a vencer as parcelas do financiamento das aeronaves. Faltou dinheiro. Eu revisava o fluxo de caixa duas vezes por dia para encontrar maneiras de pagar as dívidas. Nessa época, meu pai descobriu um câncer avançado. Ele morreu em fevereiro de 2010.

Eu me senti pressionado. Não queria que os funcionários duvidassem da minha capacidade de suceder meu pai. Precisei usar empréstimos bancários para ter capital de giro, mas consegui superar a crise.

Crescimento:  Quando o mercado voltou a crescer, no fim de 2009, a Sana Agro Aérea estava mais preparada do que as concorrentes para fechar bons contratos. As receitas vêm aumentando pelo menos 20% ao ano desde 2010. Fechei contratos com grandes empresas, como Raízen e Citrosuco. Sobrevivi às dificuldades sem ter de devolver as novas aeronaves. Atualmente, a Sana tem 12 aviões. Apenas dois são financiados. 

"Sou bom em lidar com problemas"

Oito entre dez donos das empresas que mais cresceram no país nos últimos oito anos abriram um negócio ao enxergar uma oportunidade num mercado em expansão, segundo a pesquisa da consultoria Deloitte. E 58% deles tornaram-se empreendedores quando tinham entre 21 e 30 anos. É o caso do paulistano Márcio Sant’Anna, hoje com 45 anos.

Seu primeiro negócio, aos 27 anos, foi uma pizzaria em São Paulo. Não deu certo. Dois anos depois ele fechou a empresa e foi trabalhar numa distribuidora de energia. Em 2001, ele percebeu que havia um negócio promissor a explorar no então recém-criado mercado livre de energia. Hoje, Sant’Anna está à frente da Ecom, comercializadora de energia que cresceu 144% em três anos.

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Quem é: Sou de uma família de classe média. Meu pai morreu quando eu tinha 11 anos. Minha mãe era dona de casa e passamos a viver da pensão que ele nos deixou. Ela dizia que só poderia dar comida e apoio moral — o resto eu teria de conseguir por conta própria. Aos 16 anos, arranjei emprego como office boy num banco.

Trabalhei em escritórios e na bolsa de valores. Aprendi a gostar de assumir riscos e resolver problemas. Estudei administração e, em 1989, fui selecionado como trainee da Brahma. Quando tinha 27 anos, um distribuidor da cervejaria me propôs sociedade numa pizzaria. Não sabia nem fazer molho de tomate, mas aceitei. Eu era inexperiente e o negócio não deu certo. Encerrei a sociedade em dois anos. Não encarei como um fracasso. Fiquei mais preparado.

Oportunidade:  Na época da piz­zaria fiz pós-graduação em marketing. Lá conheci o colega de estudos Paulo Toledo, que foi trabalhar no departamento comercial da CPFL, distribuidora de energia para o interior paulista. Em 1999, ele me convidou para montar um setor de atendimento aos clientes.

Dois anos depois, em 2001, o Brasil enfrentou o racionamento de energia. Vi muitos industriais em pânico com a hipótese de ter de cortar a produção ou ficar no escuro. Na mesma época, estava surgindo o mercado livre de energia, no qual indústrias, shoppings e supermercados podem escolher o fornecedor que oferecer as melhores condições.

Era um mercado promissor. Toda empresa precisa de energia e eu tinha experiência no setor. Em novembro de 2002 eu e o Paulo abrimos a Ecom Energia.

Momento difícil: Em 2008, a demanda da indústria estava em alta e os preços da energia no mercado livre começaram a subir. Um de nossos fornecedores rompeu o contrato de uma hora para a outra. Já havíamos revendido a energia a um grande cliente. Se o fornecimento fosse interrompido, teríamos de pagar uma multa de 17 milhões de reais. Seria um peso para uma empresa que ainda estava se firmando.

Eu já era casado e tinha dois filhos. Minha mulher havia largado o emprego para cuidar da família. Senti que não podia falhar. Comprei energia de outras fontes e chamei o cliente para renegociar. Expliquei que a minha maior vontade era resolver seu problema. Ele aceitou e é cliente da Ecom até hoje. 

Crescimento: A Ecom cresceu com o mercado livre, que é responsável por 27% da energia consumida no país. Em dez anos, vi o surgimento de muitos concorrentes. Para me diferenciar, busco criar fontes de receita no mercado.

Em 2006, criei uma unidade na empresa especializada em ajudar os clientes na gestão de contratos de energia, mesmo que tenham sido comprados da concorrência. A regulamentação dessas transações é complicada, e essa unidade ajuda os clientes a lidar com isso. O faturamento da unidade cresceu 144% em três anos. Em 2013, devemos começar a vender contratos de gás natural.