São Paulo - No começo da década de 80, Fábio Gaia, hoje com 54 anos, vendia rádios a pilha quando foi chamado para trabalhar numa fábrica de computadores.  "Praticamente só bancos e grandes indústrias tinham computadores", diz ele. "O desafio era vender máquinas para empresas menores."

Ele aceitou o convite e deu seus primeiros passos no mundo dos negócios da tecnologia. Quatro anos depois, Gaia se juntou ao economista Mariano Gordinho para abrir a Officer, uma distribuidora de produtos de informática que faturou 1,8 bilhão de reais no ano passado. Neste depoimento a Exame PME, Gaia conta um pouco da trajetória da empresa.

"Nasci e sempre morei na cidade de São Paulo. Meu pai trabalhava como vendedor no setor de cargas da companhia aérea Varig. Minha mãe era auxiliar de escritório. Tive uma infância tranquila, mas sem nenhum luxo. Muito cedo quis começar a trabalhar para ganhar meu próprio dinheiro.

Eu ainda estava no colegial quando comecei a enviar currículos para agências de emprego. Com 17 anos, fui contratado como vendedor de uma fabricante nacional de rádios a pilha. Era uma empresa grande, que fornecia para as principais redes de varejo da época, como Mappin e Mesbla.  

Nesse emprego, tive um chefe que me ensinou muito. Aprendi com ele a cultivar três atributos essenciais para um vendedor — educação, gentileza e muita, muita paciência. Naquela época, alguns compradores me deixavam esperando por horas antes de me receber e, depois do chá de cadeira, nem compravam nada.

Quando eu voltava para o escritório cabisbaixo, esse chefe sempre tinha uma palavra de ânimo. Ele explicava que, em boa parte dos casos, as pessoas podiam estar mesmo bastante ocupadas. O papel do vendedor, dizia, é se colocar à disposição, sem reclamar. Com paciência, os pedidos um dia apareceriam.

Segui os conselhos dele e cresci na empresa. Aos 21 anos, já era gerente de vendas e tinha uma equipe de 15 vendedores. Foi quando fui chamado para trabalhar na Scopus, empresa de informática que pertencia ao Bradesco.

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Na época, só grandes empresas e bancos podiam comprar computadores, que eram máquinas enormes e caríssimas. A Scopus estava começando a fabricar microcomputadores e pretendia vendê-los para empresas menores. Gostei do desafio e pedi demissão do fabricante de rádios a pilha.

Não era fácil vender computador naquela época. O modelo mais ba­rato custava cerca de 25.000 dólares. Aos poucos, no entanto, os preços foram caindo. As empresas instaladas nos grandes centros começaram a se informatizar.

Concluí que seria questão de tempo até as empresas pequenas e médias do país inteiro começarem a investir em tecnologia. Em 1985, pedi demissão da Scopus para abrir uma revenda de computadores. Essa foi a origem da Officer.

Para ser meu sócio, convidei o economista Mariano Gordinho. Ele era casado com uma amiga de infância de minha mulher e trabalhava em outra empresa do Bradesco. Gordinho e eu percorremos praticamente todo o país para prospectar clientes e apresentar nossos produtos. Passávamos metade do mês viajando. 

O começo foi difícil. Muitos donos de empresas menores ainda não conseguiam ver a utilidade da informática nos negócios e não queriam investir em computadores.

Felizmente, havíamos fechado um contrato de exclusividade com uma empresa americana para vender no Brasil um soft­ware de bancos de dados usado por grandes indústrias que tinham computadores maiores. Em pouco tempo, as vendas desse programa se tornaram nossa principal fonte de receita.

No início dos anos 90, tivemos de enfrentar uma grande mudança no mercado brasileiro de tecnologia. Até então, era caro e difícil importar computadores. A legislação brasileira protegia o mercado para as empresas nacionais.

Em 1992, a chamada reserva de mercado acabou, abrindo caminho para os fabricantes estrangeiros. Meses depois, empresas como IBM e HP começaram a procurar distribuidores para seus equipamentos no Brasil.

Ao transformar nossa empresa numa distribuidora de equipamentos das grandes multinacionais, eu e Gordinho vimos uma oportunidade para crescer. Para isso, precisávamos de capital para aumentar nosso poder de compra e investir na abertura de novos mercados.

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Decidimos, então, ir atrás de investidores. Em 1993, a empresa recebeu um aporte da família paulista Gomes de Almeida Fernandes. Eles eram donos de negócios imobiliários que mais tarde dariam origem à construtora Gafisa.

Aceitar novos sócios foi fundamental para a empresa chegar ao porte de hoje. Com o investimento, fechamos os primeiros contratos com multinacionais para distribuir seus produtos em todo o país. Foi a partir daí que a Officer começou a ganhar um perfil mais próximo do atual.

Para fazer a empresa crescer, priorizamos os investimentos em três áreas­ essenciais para uma distribuidora — logística, treinamento de revendedores e capacitação dos funcionários. Atualmente, processamos diariamente mais de 2 000 pedidos para cerca de 10 000 revendas espalhadas em mais da metade dos municípios brasileiros.

Os prazos de entrega mais demorados variam de 48 a 72 horas. Às vezes, um dia a mais pode significar para uma revenda estar dentro ou fora de um bom negócio. 

Logo no início da Officer, percebemos que muitos revendedores perdem dinheiro por causa de dificuldades na gestão. É comum que os donos de revendas exagerem nas compras, demorem a vender os equipamentos e, sem dinheiro em caixa, enfrentem problemas financeiros.

Por isso, estruturamos um departamento de pós-venda cuja principal função é ajudar nossa clientela na administração dos negócios. Atualmen­te, monitoramos o estoque de boa parte dos nossos clientes. Também treinamos mais de 10.000 funcionários de revendas por ano. 

Desde que comecei a trabalhar, tenho sido vendedor. Por isso, gosto de valorizar os profissionais da área comercial. Conheço muitos empreen­­dedores que veem o vendedor com certo desprezo, como se esse tipo de funcionário fosse descartável.

Outros impõem um ambiente tão competitivo que acabam destruindo as amizades e o relacionamento entre os integrantes da equipe de vendas. Não acredito nesse tipo de abordagem. Na Officer, temos metas individuais e metas em equipe. Alguns vendedores atendem os mesmos clientes por anos e anos, criando um relacionamento de longo prazo com excelentes resultados. 

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Defendo que todo empreendedor deve investir na capacitação dos vendedores, mesmo que depois alguns deles acabem pedindo demissão e levem o conhecimento adquirido para outras empresas. É melhor correr esse risco do que deixar gente mal preparada atendendo os clientes.

Eu e Gordinho sempre mantivemos uma boa relação com nossos investidores. Em 1998, a família Fernandes vendeu sua participação para o grupo chileno Sonda. Sete anos depois, os chilenos revenderam sua parte para a Ideasnet, holding de participações em empresas de tecnologia.

Em 2008, o Ideasnet nos fez uma proposta para comprar nossa parte da empresa. Aceitamos e, desde então, continuamos à frente do negócio como executivos — eu como presidente e Gordinho como vice-presidente. A Ideasnet pode nos demitir caso não estejamos mais entregando os resultados esperados. Estou confortável com essa situação.

Quero sempre novos desafios e não pretendo me aposentar tão cedo. Meu próximo objetivo é conduzir a Officer a um faturamento superior a 2 bilhões de ­reais ainda neste ano."