ESG: a visão social pode diminuir o burnout em ambientes corporativos?

Por Mariana Palandi Medeiros Pacheco*

Dentro das discussões sobre ESG, enquanto o G, de governança corporativa, parece ser mais compreendido e aplicado pelas empresas e o E, de meio ambiente (environmental, em inglês), é amplamente discutido e aprimorado, o S, de social, parece ainda patinar. Segundo o PRI (Principles of Responsible Investment), o aspecto social dos critérios ESG diz respeito a questões relacionadas aos direitos, bem-estar e interesses de pessoas e comunidades. Ele inclui, entre outros, direitos humanos, direitos trabalhistas na cadeia de valor, saúde e segurança no trabalho, diversidade e gestão do capital humano e relações trabalhistas.

Nessa linha, recentemente, a saúde mental de colaboradores vem ganhando centralidade e entrando na agenda das organizações brasileiras. De fato, segundo a International Stress Management Association (ISMA-BR), o Brasil é o segundo país no mundo com maior número de pessoas afetadas pela Síndrome do Esgotamento Profissional (Burnout). Pesquisa da Fundação Dom Cabral (FDC) e Talenses Group verificou que a pandemia prejudicou a saúde mental de 73,8% dos mais de 500 profissionais entrevistados e, entre os pesquisados, 53% conhecem alguém que tenha sofrido burnout.

Segundo a OMS[, burnout não é apenas um estresse geral, mas se refere especificamente a fenômenos no contexto ocupacional, não devendo ser aplicado para descrever experiências em outras áreas da vida. Em artigo publicado pela Forbes, a autora do livro “Beating burnout at work”, Paula Davis, alerta que os casos de burnout são erroneamente identificados pelas organizações, como falta de inteligência emocional, fraqueza do colaborador ou ainda “pouco fit com a cultura da empresa”. Apesar da tendência de simplificação da condição, a prescrição de soluções rápidas, como dormir mais, técnicas de gerenciamento de tempo ou prática de exercícios, de acordo a autora, são inócuas, na medida em que não tratam das causas.

Dentre os principais fatores que levam ao burnout, encontram-se a forma como organizações, líderes e times trabalham. Algumas causas, segundo a autora, são:

1. Falta de autonomia;
2. Alta carga de trabalho e pressão;
3. Falta de apoio do líder / colega;
4. Injustiça (favoritismo, arbitrariedade na tomada de decisão).

O segundo ponto listado relaciona-se à chamada “Cultura da Sobrecarga”, que tende a ser mais acentuada em alguns setores, como bancos de investimento, por exemplo, mas presente em boa parte das empresas. Em artigo crítico do Financial Times, Delphine Strauss escreve que “A pay rise will not fix broken workplace culture”, comentando a baixa eficácia de medidas de curto prazo e de apelo financeiro para solucionar problemas complexos, como os descritos acima.

Destaca-se, sob o ponto de vista da análise ESG, que as relações de trabalho estão em constante evolução e que a sociedade civil demanda cada vez mais ações efetivas para o bem-estar social dentro e fora das organizações. As demandas da sociedade têm se alterado e as empresas precisam se adequar a esse novo cenário, estimulando um ambiente de discussão, em que colaboradores possam falar sem medo de julgamentos ou retaliações, e fortalecimento da confiança, de modo a priorizar um dos stakeholders-chave de qualquer organização: seus colaboradores. Sem eles, a geração de valor é comprometida e o pilar S da sigla ESG permanece incompleto.

*Mariana Palandi Medeiros Pacheco é mestre em Administração de Empresas pelo Insper e Bacharel em Ciências Econômicas pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (PUC-SP). Possui experiência em estratégia de negócios e finanças corporativas, além de estudar e pesquisar temas relacionados à agenda ESG.