Sucessões nunca são fáceis (e não só em startups)

Talvez isso não seja novidade para você. Mas eu tenho o hábito de compartilhar o que ando lendo, ouvindo e estudando em meu perfil no LinkedIn. Há algum tempo comecei a publicar uma lista de leitura por lá.

Um dos assuntos que me chamou a atenção recentemente, e que foi parar nessa lista, foi a história da Flexport, uma startup de agenciamento de carga que, lá em 2015, se apresentava como a UBER dos mares – queria mudar a maneira como se transportava mercadorias, não pessoas, usando navios, e não carros.

O que aconteceu com a Flexport? Menos de um ano após anunciar a contratação do executivo veterano da Amazon, Dave Clark, para o cargo de CEO, o fundador da startup Ryan Petersen voltou a comandar ele mesmo a empresa.

A saída de Clark ganhou espaço nos jornais internacionais não só pelos personagens famosos envolvidos na história, mas pelas diferentes versões do porque ele renunciou ao cargo e o que aconteceu após o retorno do fundador ao dia a dia da empresa.

Long story short, pessoas próximas a Clark disseram que ele está considerando se candidatar a governador do estado do Texas; enquanto pessoas próximas ao conselho da Flexport disseram que a gestão de Clark foi considerada muito arriscada e seus gastos excessivos. O fato é que pessoas contratadas por Clark para cargos altos na empresa foram desligadas poucos dias após a sua renúncia.

O caso me fez pensar, não pela primeira vez, em sucessões em startups até então lideradas por fundadores. E em como elas nunca são fáceis.

E, antes de mais nada, preciso dizer que, para mim, contratar um CEO do mercado ainda no começo da vida do negócio é uma roubada. Isso porque a alma da empresa, a sua razão para existir, sua cultura, estão muito ligadas ao(s) fundador(es).

Não que exista um momento certo ou errado para contratar um CEO. Mas é mais comum que o(s) fundador(es) reflitam sobre contratar um nome do mercado quando a empresa já está madura, com centenas de funcionários, e começa a escrever um novo capítulo.

Foi o que aconteceu na Printi, quando eu e Mate, meu sócio, deixamos o comando da empresa. O controle foi assumido por uma gigante do mercado de impressão e, começando uma nova fase, a Printi passou a atender também pessoas físicas e não só empresas.

Nós tínhamos um plano de sucessão combinado e deu tudo certo, mas é comum que a história não tenha um final feliz. Seja porque a nova pessoa à frente da companhia tem uma visão diferente de para onde o negócio deve ir ou por erros causados por falta de conhecimento sobre a empresa ou do mercado em que ela está inserida.

E para não dizer que esse é um problema exclusivo das startups, temos o caso da Disney, que se encontra em um imbróglio desde a saída e subsequente volta de Bob Iger.

No que a CNBC classificou como "bagunça épica", a Disney viu seu ex-CEO voltar ao cargo menos de quatro anos após sua saída em 2020.

Uma das muitas particularidades desse episódio é que o sucessor de Iger, Bob Chapek, foi escolhido pessoalmente por ele. Algo que, em tese, diminuiria as chances da companhia enfrentar um problema na transição.

Os dois trabalhavam juntos há muitos anos, mas, segundo Iger, ele confundiu a trajetória estelar de Chapek em operações com uma habilidade para liderar.

Há relatos de que Chapek preferia trabalhar sozinho e de que de Iger não queria abrir mão do controle, o que definiria o período de transição entre eles, algo em torno de dois anos e meio.

Durante quase quatro anos eu fui coCEO da Loft ao lado do Mate, meu sócio. Mas isso só funcionou porque nós sempre fomos muito alinhados e confiamos plenamente um no outro. Nós nos substituíamos perfeitamente sempre que, por qualquer motivo, um não podia comparecer a um compromisso. Sei o quanto isso é raro.

Para completar a história da Disney com números, durante a liderança de Chapek, a empresa perdeu mais de um quarto do seu valor de mercado. A pandemia, claro, pesou nessa conta, mas não foi o único motivo da queda.

Os dois exemplos que trouxe indicam que sucessões problemáticas têm mais a ver com mau planejamento do que com má sorte – ou com o tamanho da empresa.

Um artigo muito interessante da Harvard Business Review sobre o tema traz uma lista de erros que uma empresa pode cometer ao planejar uma sucessão. Na visão dos autores do artigo, um deles é não se preparar para esse momento com antecedência, quando esse planejamento ainda não parece necessário – Acredite, um bom planejamento de sucessão não é feito em meses, mas sim em anos. E requer boas doses de paciência.

Destaco outros dois erros citados pelos autores: não considerar talentos internos e não definir quais habilidades são essenciais para o cargo.

Eu poderia citar uma longa lista de empresas que só consideram nomes do mercado ao pensar em sucessão. O fato é que essa decisão não é garantia de sucesso. Olhar para dentro é tão importante quanto olhar para fora, com o bônus de que o candidato interno já conhece a cultura da empresa que ele irá assumir.

Ainda, ao planejar uma sucessão com base em habilidades e não pensando em pessoas específicas, fica muito mais fácil entender se o candidato A ou o candidato B tem o perfil ideal para assumir a liderança da empresa.

Abrir mão desse planejamento pode significar uma perda grande para o seu negócio. Em último caso, pode significar o seu fim.

Não vale adiar essa tarefa para o próximo ano, certo?

Talvez isso não seja novidade para você. Mas eu tenho o hábito de compartilhar o que ando lendo, ouvindo e estudando em meu perfil no LinkedIn. Há algum tempo comecei a publicar uma lista de leitura por lá.

Um dos assuntos que me chamou a atenção recentemente, e que foi parar nessa lista, foi a história da Flexport, uma startup de agenciamento de carga que, lá em 2015, se apresentava como a UBER dos mares – queria mudar a maneira como se transportava mercadorias, não pessoas, usando navios, e não carros.

O que aconteceu com a Flexport? Menos de um ano após anunciar a contratação do executivo veterano da Amazon, Dave Clark, para o cargo de CEO, o fundador da startup Ryan Petersen voltou a comandar ele mesmo a empresa.

A saída de Clark ganhou espaço nos jornais internacionais não só pelos personagens famosos envolvidos na história, mas pelas diferentes versões do porque ele renunciou ao cargo e o que aconteceu após o retorno do fundador ao dia a dia da empresa.

Long story short, pessoas próximas a Clark disseram que ele está considerando se candidatar a governador do estado do Texas; enquanto pessoas próximas ao conselho da Flexport disseram que a gestão de Clark foi considerada muito arriscada e seus gastos excessivos. O fato é que pessoas contratadas por Clark para cargos altos na empresa foram desligadas poucos dias após a sua renúncia.

O caso me fez pensar, não pela primeira vez, em sucessões em startups até então lideradas por fundadores. E em como elas nunca são fáceis.

E, antes de mais nada, preciso dizer que, para mim, contratar um CEO do mercado ainda no começo da vida do negócio é uma roubada. Isso porque a alma da empresa, a sua razão para existir, sua cultura, estão muito ligadas ao(s) fundador(es).

Não que exista um momento certo ou errado para contratar um CEO. Mas é mais comum que o(s) fundador(es) reflitam sobre contratar um nome do mercado quando a empresa já está madura, com centenas de funcionários, e começa a escrever um novo capítulo.

Foi o que aconteceu na Printi, quando eu e Mate, meu sócio, deixamos o comando da empresa. O controle foi assumido por uma gigante do mercado de impressão e, começando uma nova fase, a Printi passou a atender também pessoas físicas e não só empresas.

Nós tínhamos um plano de sucessão combinado e deu tudo certo, mas é comum que a história não tenha um final feliz. Seja porque a nova pessoa à frente da companhia tem uma visão diferente de para onde o negócio deve ir ou por erros causados por falta de conhecimento sobre a empresa ou do mercado em que ela está inserida.

E para não dizer que esse é um problema exclusivo das startups, temos o caso da Disney, que se encontra em um imbróglio desde a saída e subsequente volta de Bob Iger.

No que a CNBC classificou como "bagunça épica", a Disney viu seu ex-CEO voltar ao cargo menos de quatro anos após sua saída em 2020.

Uma das muitas particularidades desse episódio é que o sucessor de Iger, Bob Chapek, foi escolhido pessoalmente por ele. Algo que, em tese, diminuiria as chances da companhia enfrentar um problema na transição.

Os dois trabalhavam juntos há muitos anos, mas, segundo Iger, ele confundiu a trajetória estelar de Chapek em operações com uma habilidade para liderar.

Há relatos de que Chapek preferia trabalhar sozinho e de que de Iger não queria abrir mão do controle, o que definiria o período de transição entre eles, algo em torno de dois anos e meio.

Durante quase quatro anos eu fui coCEO da Loft ao lado do Mate, meu sócio. Mas isso só funcionou porque nós sempre fomos muito alinhados e confiamos plenamente um no outro. Nós nos substituíamos perfeitamente sempre que, por qualquer motivo, um não podia comparecer a um compromisso. Sei o quanto isso é raro.

Para completar a história da Disney com números, durante a liderança de Chapek, a empresa perdeu mais de um quarto do seu valor de mercado. A pandemia, claro, pesou nessa conta, mas não foi o único motivo da queda.

Os dois exemplos que trouxe indicam que sucessões problemáticas têm mais a ver com mau planejamento do que com má sorte – ou com o tamanho da empresa.

Um artigo muito interessante da Harvard Business Review sobre o tema traz uma lista de erros que uma empresa pode cometer ao planejar uma sucessão. Na visão dos autores do artigo, um deles é não se preparar para esse momento com antecedência, quando esse planejamento ainda não parece necessário – Acredite, um bom planejamento de sucessão não é feito em meses, mas sim em anos. E requer boas doses de paciência.

Destaco outros dois erros citados pelos autores: não considerar talentos internos e não definir quais habilidades são essenciais para o cargo.

Eu poderia citar uma longa lista de empresas que só consideram nomes do mercado ao pensar em sucessão. O fato é que essa decisão não é garantia de sucesso. Olhar para dentro é tão importante quanto olhar para fora, com o bônus de que o candidato interno já conhece a cultura da empresa que ele irá assumir.

Ainda, ao planejar uma sucessão com base em habilidades e não pensando em pessoas específicas, fica muito mais fácil entender se o candidato A ou o candidato B tem o perfil ideal para assumir a liderança da empresa.

Abrir mão desse planejamento pode significar uma perda grande para o seu negócio. Em último caso, pode significar o seu fim.

Não vale adiar essa tarefa para o próximo ano, certo?