Depois de um feriado prolongado para comemorar o 7 de Setembro, os funcionários da Volvo foram recebidos na segunda-feira, dia 12, de um jeito diferente: com tapete vermelho na fábrica da Cidade Industrial de Curitiba. Uma faixa logo na entrada da planta explicava o motivo da deferência: a empresa foi eleita a melhor do ano no Guia VOCÊ S/A-EXAME – As Melhores Empresas para Você Trabalhar.

Com sete participações na publicação, esta foi a segunda vez que a fabricante de chassis de ônibus e caminhões, motores e cabines chegou ao topo das 150 melhores do país (a primeira conquista foi em 2008), além de ter se destacado também como a melhor empresa do setor automotivo e a melhor da região Sul.

Para comemorar a vitória, cada colaborador, inclusive os terceirizados, recebeu uma camiseta alusiva ao prêmio, os troféus ficaram expostos no centro cultural da empresa e foi servido um almoço especial. O reconhecimento é justo. O maior peso da nota atribuída à companhia pela metodologia do Guia vem da percepção do funcionário.

E, na Volvo, 94,8% deles afirmaram se identificar com a empresa, enquanto 87,8% estão satisfeitos e motivados e 85% acreditam ter desenvolvimento. Para atingir tais índices, a organização faz o simples: transforma suas modernas políticas de gestão em realidade para seus 3 000 funcionários. O discurso, na Volvo, é praticado. Seus valores também. O resultado dessa fórmula é o reconhecimento de seu público. Algo que, espera a companhia, não morra nunca.

“Nós não queremos viver dos louros do passado”, avisa o diretor de recursos humanos e assuntos corporativos, Carlos Morassutti. Para que essa história se repita nos anos seguintes, o desafio da bicampeã está em antecipar aquilo que pode afetar a gestão de pessoas e influenciar o jeito de gerir as mudanças. De Curitiba, Morassutti, funcionário há 33 anos, falou à VOCÊ RH sobre o jeito Volvo de fazer gestão e as delícias e cobranças de ser a número 1 do Brasil. 

Qual o segredo para ganhar duas vezes o título de melhor empresa para trabalhar?

Carlos Morassutti - É o que sempre tenho colocado: consistência de propósito, políticas e práticas. Você tem que olhar um norte e seguir em uma direção, como temos feito ao longo dos anos. Na Volvo, o que nos norteia é a premissa de que gente realmente faz a diferença, uma premissa que se reflete nos resultados da companhia como um todo, mostrando que estamos no caminho certo.

Nós temos a crença de que gente motivada e engajada pode fazer diferente, uma crença que vem do topo, da presidência e dos acionistas e, por isso, não nos deixamos levar por políticas pontuais e modismos. Temos constância de propósito e pertencemos a um grande grupo, com valores consolidados. Além disso, a partir da avaliação do Guia, identificamos precisamente os espaços para melhoria, que atacamos e trabalhamos fortemente de 2008 para cá. 

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A pesquisa do Guia mostra que, a cada ano, os funcionários se tornam mais críticos e exigentes. Você sente isso no dia a dia?

Carlos Morassutti - Sim, muito mais críticos e exigentes. Principalmente se você levar em conta que a empresa cresceu muito e vem recebendo funcionários que não chegam com o mesmo nível de engajamento dos que já estão aqui. Há uma mentalidade de que, se eu trabalho em uma das 150 melhores empresas, espero que ela me proporcione mais e quero até acima do mercado.

Isso é positivo porque nos faz caminhar para a frente. Mas pode ser negativo porque as demandas podem não ter fim. Um exemplo: poucos dias depois de comemorarmos o prêmio de empresa do ano, tivemos uma negociação salarial dura, sob o argumento de que, se a Volvo é a melhor, o abono salarial (que vai além do aumento negociado para repor perdas de inflação) tinha que ser o melhor.

No Paraná, o abono salarial máximo concedido por uma companhia foi de 5 000 reais. Nós fechamos em 6 000 reais, sob ameaça de paralisação da fábrica. É preciso cuidado com esse querer mais e achar que, por ser a melhor, a organização tem que prover mais, sem considerar seus limites.

Como a empresa deve trabalhar num cenário de exigência maior, com mercado mais aquecido e mais oportunidades, principalmente no Paraná, onde os índices de desemprego estão muito abaixo da média nacional?

Carlos Morassutti - Temos a nosso favor a avaliação do Guia, que atesta que estamos no caminho certo. Não é a Volvo dizendo que é uma das melhores empresas para trabalhar, é alguém certificado, baseado numa pesquisa que tem critérios e metodologia, que diz isso.

No entanto, sabemos que o passado não é garantia de futuro. E pensamos que o que precisamos, neste momento, não é prover mais remuneração ou benefícios, não é só o ganhar mais, é discutir o ambiente e as condições de trabalho, dos móveis de escritório à flexibilidade de horários. Os funcionários mais antigos da empresa sabem que a Volvo vai muito além dos benefícios financeiros, mas temos que mostrar isso para quem está chegando.

É preciso criar a consciência de que existe um mercado como referencial, ou corremos o risco de perder o limite, o que vai contra a competitividade da companhia.

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Falando na chegada de novos funcionários, foram quase 500 contratações em 2010 e perto de 1 000 neste ano, algo equiparado a se agregar uma grande companhia por ano. Quais são os desafios para inserir esse pessoal na cultura corporativa?

Carlos Morassutti - Não é uma integração de um dia que vai fazer isso. É um trabalho diário, que depende muito das nossas lideranças, e por isso investimos muito nelas. Nossos líderes sabem como se comportar de acordo com os valores da companhia e passam isso para os funcionários no dia a dia, de forma que eles vejam que o que está escrito no Guia sobre as ações da Volvo é de fato praticado aqui dentro.

Conseguir o engajamento dos novos funcionários e provar que é por meio da contribuição deles que a organização pode bancar o investimento que faz em recursos humanos não é uma tarefa fácil. Mas é uma tarefa que começa com as lideranças.

Como é a gestão da Volvo no Brasil em relação à matriz na Suécia? As práticas são importadas ou há, também, práticas verde-amarelas?

Carlos Morassutti - Temos ferramentas mundiais, do grupo, que são tropicalizadas ou se combinam a políticas locais. A medição do clima interno, por exemplo, é feita pela pesquisa global, o que é muito positivo, pois permite nos compararmos com outras subsidiárias no mundo a partir dos mesmos parâmetros.

O Personal Business Plan, que é um plano de desenvolvimento individual, revisado todos os anos, em que o colaborador expõe suas ambições e indica cursos que gostaria de fazer, também é uma prática adotada em todas as empresas Volvo. Já os projetos de qualidade de vida, em parceria com a associação de funcionários, voltados a eles e seus familiares, são locais, brasileiros. Os programas voltados à comunidade também não acontecem em subsidiárias europeias, uma vez que a realidade dos países é diferente.

Qual é seu nível de liberdade para gerir pessoas no Brasil?

Carlos Morassutti - A liberdade é total. Temos diretrizes globais, que são trabalhadas conforme o enfoque de cada país. A diversidade, que é um valor global, aqui foi muito trabalhada pela via da inclusão de pessoas com deficiência. E em treinamento e desenvolvimento de colaboradores acontece o mesmo, valem as demandas e necessidades locais.

Alguma política adotada aqui virou benchmarking para outras unidades da empresa no mundo?

Carlos Morassutti - O Volvo Production System, criado para a melhoria do sistema de produção, com qualidade e segurança do trabalho, começou no Brasil há cerca de cinco anos e hoje já está implantado em todo o grupo. Em termos de gestão de pessoas, embora a pesquisa de clima seja mundial, nós aqui sempre pegávamos os resultados dela para trabalhar em workshops e traçar planos de ação, uma prática que no ano passado começou a ser adotada pela Volvo como um todo.

Sobre a pesquisa de clima, que na Volvo mede o engajamento e o comprometimento dos funcionários, é verdade que o índice brasileiro é superior à média mundial da organização? Qual a receita disso? 

Carlos Morassutti - Sim, na pesquisa realizada em 2011, alcançamos índice de engajamento de 88%, ante a média de 80% da companhia no mundo. Os valores da empresa são levados muito a sério aqui, não que não sejam em outras subsidiárias, mas o que praticamos no Brasil como política de recursos humanos sempre esteve um passo à frente no respeito às pessoas. Os funcionários que deixam a Volvo e depois retornam o fazem pela forma como são tratados na empresa. Nós temos respeito autêntico por nossos funcionários.

Há quem diga que, quando uma organização já está num estágio maduro, as chances de melhoria se tornam cada vez mais raras. Isso é fato ou a Volvo ainda tem espaço para melhorar?

Carlos Morassutti - Sempre há espaço para melhorias. O mundo gira, novas necessidades surgem e muda a maneira de gerenciá-las. Cabe à área de recursos humanos se manter atenta a tudo isso. Cada vez mais temos de olhar para a importância da qualidade de vida e para o ambiente que precisamos prover para as novas gerações. Nossa preocupação está em olharmos para os próximos anos e tentarmos antecipar as mudanças que virão, as políticas e práticas que farão sentido no futuro, para, de preferência, até influenciá-las. Nós não queremos viver dos louros do passado.