São Paulo - No inverno de 2012, o Hospital do Coração (HCor), de São Paulo, considerado pelo Ministério da Saúde um dos seis hospitais de excelência do Brasil, passou por uma complicação que, se comparada ao corpo humano, pode ser considerada uma parada cardíaca: os leitos quase ficaram lotados e o hospital correu o risco de ter de recusar pacientes.

Sem quartos suficientes, as cirurgias atrasam, os pacientes que chegam ao pronto-socorro são obrigados a esperar a liberação de um leito e o negócio não caminha como deve. Foi um susto que o hospital pretende não repetir. "Queremos nos prevenir para no futuro não ter grandes problemas", diz Pedro Mathiasi Neto, médico infectologista e gerente da gerência de inovação do HCor.

No segundo semestre de 2012, a empresa passou a adotar uma metodologia de resolução de problemas que coloca funcionários de diferentes áreas para discutir melhorias.

Chamada de action learning (aprendizado com ação em português) e usada pela fabricante de papéis Kimberly-Clark e pelo Banco Central, a técnica é basicamente uma reunião, porém, organizada com regras que permitam que as informações e opiniões sejam aproveitadas eficientemente.

Pode parecer simples, mas os resultados mostram que os problemas podem ser resolvidos com esse quarteto: comunicação, organização, disciplina e respeito à opinião alheia. No HCor, por exemplo, a cada encontro, oito pessoas são chamadas para sentar à mesa de discussão.

Todas elas são gestoras ou profissionais importantes da instituição. Há um número até maior de pessoas, que ficam fora da mesa, sentadas em volta. Elas podem participar, mas precisam mandar bilhetes, que são lidos por alguém sentado à mesa. Depois de uma fase de apresentação dos dados, os participantes são incentivados a fazer perguntas. 

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Essa etapa é seguida de uma parada de dez minutos, em que todos são convidados a escrever qual problema estão discutindo. Depois de chegar à conclusão de qual é a grande questão a ser resolvida, todos são incentivados a pensar nas soluções.

"Você gera discussão, mas com qualidade", diz Conrado Schlochauer, sócio-diretor do LAB SSJ, empresa de treinamento corporativo, de São Paulo, que auxilia empresas a adotar a metodologia. 

Benefício para a carreira

Enfrentar as dificuldades do dia a dia e solucionar os grandes problemas da companhia não são funções descritas em nenhum cargo. Mas são importantes para quem deseja prosperar na carreira. O profissional que resolve problemas e ajuda as empresas a atingir resultados destaca-se, ganha reconhecimento e larga em vantagem na disputa por uma promoção.

Como o HCor, outras empresas, como SAP, RBS e Unimed/RJ, também adotaram metodologias de resolução de problemas que têm em comum colocar profissionais de diferentes áreas para conversar até chegar a uma solução. As empresas estão cheias de informações e dados que podem servir para resolver os problemas que elas têm.

"Sem métodos para melhorar os resultados, as informações perdem o valor", diz Flávio Boan, da consultoria Falconi Consultores de Resultado (antigo INDG), de Belo Horizonte, que usa a metodologia do PDCA, em que as organizações são estimuladas a fazer planejamentos muito robustos para solucionar os problemas.

"Quando o profissional tem método e sabe fazer análises, consegue usar essa informação disponível para resolver os problemas e se destacar."

Segundo Flávio, a maioria dos profissionais não consegue ir além das próprias dificuldades diárias. É como se passássemos horas resolvendo problemas derivados de outros problemas. Nunca vamos ao núcleo da questão. "As companhias estão cheias de pessoas sem visão sistêmica, que só pensam sobre suas próprias caixinhas", diz Fernando Jucá, sócio e presidente da Atingire, empresa de treinamento.

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"Para quem tem um martelo, tudo passa a ser um prego", afirma Fernando, explicando que somos treinados a focar em um assunto desde a escola. Quando passamos a atuar numa área, continuamos dedicados. "É como se usássemos óculos para enxergar a realidade. Focamos tudo por meio daqueles óculos", diz Fernando.

Ao juntar profissionais de várias áreas, o que as companhias querem, além de resolver problemas, é fazer com que os funcionários entendam a tarefa complexa que é chegar ao resultado final. A RBS, rede de comunicação do Rio Grande do Sul e de Santa Catarina, passou por profundas mudanças nos últimos anos.

Em 2009, diante das transformações que o mercado de mídia está passando, a empresa precisou redefinir seus valores e objetivos. "Queríamos que os profissionais tivessem agilidade na decisão", afirma Claudia Weiler, gerente de desenvolvimento humano e organizacional da RBS.

Para isso era preciso ter funcionários engajados, que entendessem seus papéis dentro da empresa. "Queríamos identificar o que travava os processos”, diz Claudia. Em 2011, foram escolhidos 28 gestores, entre os 900 da RBS, para formar um grupo que discutiu, por dois anos, o que poderia ser melhorado.

No projeto, conduzido pela consultora Betania Tanure, cada um dos gestores escolhidos fez oito reuniões de duas horas com grupos diferentes. A cada 45 dias, o grupo se encontrava para apresentar o que tinha descoberto e discutia quais soluções e atitudes tomar. Da experiência surgiram 35 propostas de mudanças.

A maioria delas já foi implementada e algumas estão em fase final. A dinâmica de reunir as pessoas para resolver os problemas se espalhou e começou a fazer parte do dia a dia dos líderes, que passaram a ouvir mais as sugestões.

No laboratório de desenvolvimento de software da SAP, multinacional alemã de tecnologia, em São Leopoldo, Rio Grande do Sul, uma nova sala de reunião foi inaugurada, em março deste ano. 

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Nela, os funcionários e clientes são convidados a parar por algumas horas e pensar em soluções para as dificuldades que têm enfrentado. A sala foi desenhada para servir de abrigo para a nova moda dentro do mundo corporativo — o design thinking (pensamento com design, em português).

Como método de resolução de problema, ele é muito usado no Vale do Silício, nos Estados Unidos, berço das principais empresas de software do mundo, que veem no método uma forma rápida de encontrar soluções. O design thinking trabalha com três conceitos básicos: a empatia, a colaboração e a experimentação.

Criatividade

Inicialmente os participantes são convidados a discutir o problema sem pensar em soluções. Nessa fase, eles são incentivados a, além de ter conversas sobre o assunto, ir a campo fazer pesquisas para saber como a situação é vivida na prática. "Ao se colocar no lugar do outro, conseguimos entender melhor o problema e vislumbrar uma solução", diz Juliana Proserpio, sócia da Escola Design Thinking, em São Paulo, que oferece cursos sobre a metodologia.

Na etapa seguinte, as pessoas são estimuladas a pensar de forma colaborativa sobre quais as possíveis soluções. Ao entrar em um acordo, fazem protótipos das soluções. É um modelo rústico. “Isso ajuda a saber se o projeto dará certo e o que podemos melhorar”, diz Ricardo Ruffo, também sócio da Escola Design Thinking.

Outro olhar

Com esse movimento, as empresas mostram que pensar em equipe é a melhor forma de encontrar as soluções. Não adianta querer ser um profissional com superpoderes, que quer resolver tudo. Quem faz isso acaba sobrecarregado e entrega resultados inferiores ao desejado. 

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Se você fosse uma empresa, isso significaria que seus clientes, uma hora, iriam parar de comprar seus produtos. Na vida profissional, pode resultar em uma demissão. Assim como as organizações buscam soluções inovadoras, você também pode encontrar caminhos para resolver problemas com mais facilidade.

Não é um processo fácil. Muitas vezes é dolorido. Exige empenho para as conversas, para entender os diferentes pontos de vista e enfrentamentos que acontecem. Mas sem esse embate, sem a disposição para a comunicação, é impossível resolver um problema.

Sem contar que pode ser um processo de aprendizado e um ótimo momento para estreitar relacionamentos. Da próxima vez que uma dificuldade bater à porta, não hesite. Encontrar a solução pode ser divertido e pode fazer bem para a sua carreira.